中國物質(zhì)供應逐漸充裕的上世紀九十年代，超市業(yè)態(tài)獲得了快速的成長(cháng)機會(huì )，在那個(gè)機會(huì )與風(fēng)險共存的年代，世界零售巨頭列強沃爾瑪、家樂(lè )福、麥德龍紛紛進(jìn)駐，彼時(shí)能與列強貼身肉搏爭斗若干回合，還能生存壯大的企業(yè)就數人人樂(lè )超市了。

2010年1月，人人樂(lè )成功在上交所上市，當年，其全國門(mén)店數達78家，營(yíng)收突破百億元，店面數量年增幅28.1%，彼時(shí)的家樂(lè )福和沃爾瑪，店面年增幅均在20%左右。上市后，人人樂(lè )每股股價(jià)最高達到30多元，何金明家族的財務(wù)也一度達到90億元，被業(yè)內稱(chēng)為“超市大王”，可謂風(fēng)光一時(shí)，尤其是其家族在上市公司的控股比例之高，也是眾多零售企業(yè)所無(wú)法比擬的，人人樂(lè )家族在出售股份上市后至今日，依然保持著(zhù)75%的控股權。

但在2014年，人人樂(lè )關(guān)閉18家門(mén)店，全年營(yíng)收較去年同期下降4.71%，凈利潤巨額虧損5.89億元。當年和家樂(lè )福等外資超市搶奪市場(chǎng)還能風(fēng)光無(wú)限的人人樂(lè )，早已一去不返，人人樂(lè )為什么會(huì )走到今天這樣的不堪境地？

上市快跑下的蛋

人人樂(lè )上市前的布局和發(fā)展不能不說(shuō)是順風(fēng)順水，先后設立華南、西北、西南、華北四個(gè)營(yíng)運大區，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋幾十個(gè)大中城市，并取得一定規模優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，成功實(shí)現跨區域連鎖經(jīng)營(yíng)，躋身中國連鎖百強。

上市前人人樂(lè )風(fēng)光無(wú)限，上市后卻風(fēng)頭急轉。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)逐年下滑：2010年凈利2.37億元，2011年1.69億元，2012年則虧損8961萬(wàn)元，2013年雖扭虧為盈，但凈利也只有2367萬(wàn)元，到了2014年，虧損近6億元。

伴隨銷(xiāo)售業(yè)績(jì)下滑，人人樂(lè )的股價(jià)就這么掉頭急轉直下，2014年最低跌破9元，目前也僅有12元左右，下跌超過(guò)6成。是什么讓這個(gè)號稱(chēng)民營(yíng)連鎖零售企業(yè)第一股的典型代表，在經(jīng)營(yíng)上節節敗退呢？

如果我們從目前的各項統計數據來(lái)看，人人樂(lè )的天時(shí)地利人和都在這一段時(shí)間出現了問(wèn)題：

電商搶市從人人樂(lè )的銷(xiāo)售結構和模式上看，到今天還是利用傳統的超市食品、家電、日化、家居用品來(lái)獲得收益，但電商的快速崛起，給包括人人樂(lè )在內的幾乎所有傳統門(mén)店帶來(lái)巨大打擊。

培育期虧損通常人人樂(lè )新店的培育期平均為9.62個(gè)月，這個(gè)時(shí)期通常有幾個(gè)影響經(jīng)營(yíng)狀況的因素：

消費者的認知過(guò)程。消費者從認知、認可一個(gè)新門(mén)店，到將門(mén)店作為經(jīng)常性購物消費場(chǎng)所需要一個(gè)時(shí)間過(guò)程，流量會(huì )偏少。

適應消費者的過(guò)程。門(mén)店適應消費者也需要一個(gè)過(guò)程，一般開(kāi)業(yè)初期，門(mén)店對商圈內消費者消費習慣、商品結構等不夠了解，未必符合消費者需求，經(jīng)過(guò)時(shí)間調整。

門(mén)店促銷(xiāo)行為。為吸引、擁有相對穩定的客流，開(kāi)業(yè)初期商品定價(jià)較低，促銷(xiāo)力度會(huì )較大，毛利率較低，同時(shí)促銷(xiāo)費用投入也大，商品售價(jià)的提升是一個(gè)持續的過(guò)程。

戰略性虧損為實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)區域的戰略布局，拓展新區域也會(huì )形成暫時(shí)的虧損。人人樂(lè )沒(méi)有很好地延續在重點(diǎn)區域重點(diǎn)攻克，發(fā)揚其集束發(fā)展的特長(cháng)，而是快速在各個(gè)區域擴張。這樣做無(wú)疑會(huì )出現幾個(gè)導致虧損的隱憂(yōu)。

一是，公司在每個(gè)戰略區域成立子公司，就需要新設管理行政部門(mén)，進(jìn)入新區域后由于門(mén)店數量較少，分攤到每個(gè)門(mén)店的管理費用自然較多。

二是公司進(jìn)入新區域，在形象、廣告宣傳、營(yíng)銷(xiāo)策劃等方面需要較高的前期投入。

三是，銷(xiāo)售規模較小時(shí)，日常配送量較小，單位商品配送成本較高；對區域采購商品而言，如果子公司銷(xiāo)售規模較小時(shí)，在當地的議價(jià)能力較低，面臨較高的采購成本。

四是公司新區域知名度較低，當地消費者對門(mén)店購物環(huán)境、商品價(jià)格、服務(wù)態(tài)度等沒(méi)有任何感知，從而影響門(mén)店客流量。

人人樂(lè )現已進(jìn)駐超過(guò)10個(gè)省份的30多個(gè)城市，超過(guò)120家門(mén)店，然而在當地真正有一定影響力、超過(guò)10家門(mén)店的省份只有廣東、陜西、四川和天津/河北，在當地具有一定優(yōu)勢的只有總部廣東和陜西。這種倉皇的布局方式一時(shí)給人百花齊放的感覺(jué)，但當企業(yè)內部人、財物管理和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，就會(huì )非常糟糕。

加上2008年金融危機曾讓珠三角地區很多簡(jiǎn)單加工企業(yè)或關(guān)閉或停產(chǎn)，導致大量工人從珠三角回流內陸，讓該地區日常消費量總體下降，影響該地區門(mén)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

后遺癥再有就是跑步上市留下了很大的后遺癥。2014年巨虧的一個(gè)重要原因，就是多達18家長(cháng)期虧損的門(mén)店，造成直接損失接近8440萬(wàn)元。

與其他年份大多關(guān)店1家的頻率相比，上市前一年（2009年）新開(kāi)的8家門(mén)店在2014年被關(guān)閉，讓人不得不懷疑，人人樂(lè )在上市前的大步快跑，給后期帶來(lái)了多么大的經(jīng)營(yíng)難題和經(jīng)營(yíng)損失。

從關(guān)閉門(mén)店的區域來(lái)看，大本營(yíng)華南區頻繁關(guān)店，子公司深陷虧損泥沼，帶來(lái)子公司乃至整體的虧損。全國除西北區盈利外，有22家子公司虧損，其中華南17家子公司均出現不同程度虧損，廣州市已連續5年陷入虧損，子公司虧損金額多在300萬(wàn)元~4000萬(wàn)元。這種大面積的虧損必然導致公司整體業(yè)績(jì)潰不成軍。

懸崖邊的后路

上市對人人樂(lè )來(lái)說(shuō)走了第一步，這一步雖然看似順利，卻給企業(yè)后續經(jīng)營(yíng)埋下很多隱患，隨著(zhù)這幾年外部競爭和內部發(fā)展，隱患逐步爆發(fā)，門(mén)店選址失敗、門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力下滑、門(mén)店虧損、人員能力不足，管理制度雖然健全但執行監管不足導致的財務(wù)危機，這些現象的同時(shí)爆發(fā)導致人人樂(lè )成了眾矢之的，它可能是上年度連鎖零售企業(yè)的虧損大戶(hù)，雖然今年其一季度財報預告盈利約3500萬(wàn)元~5500萬(wàn)元，但扭虧的主要原因是關(guān)掉一直虧損的門(mén)店，將爛賬留在了2014年，顯然，這不是長(cháng)久之計，2015年人人樂(lè )能從根本上進(jìn)行改革，從而扭轉乾坤嗎？

我們看一下人人樂(lè )為了自救在做什么：

1.將大量商品聯(lián)營(yíng)模式改為自營(yíng)；

2.增強生鮮商品經(jīng)營(yíng)能力；

3.大力發(fā)展社區超市業(yè)態(tài)；

4.打造線(xiàn)上線(xiàn)下相匹配的有自己獨特模式的O2O業(yè)務(wù)。

通過(guò)上述措施，或許能帶來(lái)一定改觀(guān)，但對處在逆境的人人樂(lè )來(lái)說(shuō)，可能顯得過(guò)于溫和。

將商品聯(lián)營(yíng)改為自營(yíng)，其實(shí)是想恢復人人樂(lè )創(chuàng )業(yè)初期的狼性文化，當初人人樂(lè )就是因為積極應對市場(chǎng)競爭，才贏(yíng)得市場(chǎng)口碑和領(lǐng)先優(yōu)勢。而隨著(zhù)上市成為公司主要任務(wù)后，人人樂(lè )的首要工作是在全國大規模開(kāi)設區域公司和新門(mén)店，但企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)進(jìn)行人才梯隊培養，全國普遍存在商品采購能力不足，才采取了“放水養魚(yú)”的聯(lián)營(yíng)經(jīng)營(yíng)方式。

但其聯(lián)營(yíng)商品品類(lèi)高達40%，這種聯(lián)營(yíng)模式在當初零售行業(yè)高速增長(cháng)階段，能帶來(lái)良好收益，只要多開(kāi)店，就可以坐收扣點(diǎn)。但當零售業(yè)進(jìn)入增速放緩、成本上升、電商挑戰階段后，就嚴重制約了超市自身的經(jīng)營(yíng)能力和競爭能力。

其次，中國在2013年開(kāi)始進(jìn)入便利購物時(shí)代，雖然做社區商業(yè)風(fēng)險小，但社區店有其特殊的經(jīng)營(yíng)要求，首先是價(jià)格要吸引人，其次是經(jīng)營(yíng)要靈活，要貼近顧客，然后用O2O模式吸引和留住80、90后消費者，否則社區商業(yè)的未來(lái)就是電商企業(yè)的。其實(shí)人人樂(lè )早在2011年就在嘗試建立“人人樂(lè )購”網(wǎng)上商城，然而這一商城至今還是基于PC端，多年來(lái)沒(méi)有太大長(cháng)進(jìn)。與此同時(shí)，還要結合門(mén)店展示和物流配送優(yōu)勢，為消費者提供隨時(shí)隨地的購物服務(wù)。然而這些都是人人樂(lè )以前沒(méi)經(jīng)歷過(guò)的，要一下獲得巨大成功還很難。

“根”上的痼疾

經(jīng)過(guò)調整，人人樂(lè )可能會(huì )解決一部分經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，但人人樂(lè )發(fā)展至今，束縛手腳的還有不少先天因素，比如家族持股比例過(guò)高。

由于公司股權高度集中，大量中高層員工不滿(mǎn)股權激勵遲遲不能推進(jìn)而憤然離職，涉及領(lǐng)域從采購到財務(wù)，從副總裁到區域經(jīng)理、總監等。幾番人事調整，何金明收回了部分中高層權利，何氏家族高度集權。值得注意的是，在業(yè)績(jì)大幅下滑，凈利縮水，紛爭四起，員工怨聲載道之時(shí)，人人樂(lè )高管薪酬仍高居不下，數額之高在同行內也屈指可數。

家族持股比例過(guò)高最終導致的就是整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的保守，這點(diǎn)或許會(huì )讓人覺(jué)得，人人樂(lè )走錯那么多步多是因為冒進(jìn)，怎么還保守呢？看下人人樂(lè )年報會(huì )發(fā)現，近兩年都有關(guān)于上市募集資金無(wú)法使用完畢的解釋?zhuān)鸵恍┲С鲇涗洝?/p>

人人樂(lè )2010年曾計劃用募集的資金在未來(lái)2~3年內，在華南、西北、西南、華北開(kāi)設68家門(mén)店，但至今也只完成了不足60家，遠遠滯后于招股說(shuō)明書(shū)披露的計劃進(jìn)度。對此，人人樂(lè )的解釋是，計劃開(kāi)發(fā)的門(mén)店項目沒(méi)能正式簽約、已簽約項目因物業(yè)方延遲交付或解約等原因，造成部分項目不能按計劃進(jìn)行，同時(shí)受外部經(jīng)濟環(huán)境等因素的影響，近兩年新開(kāi)門(mén)店的市場(chǎng)培育期延長(cháng)，公司采取相對穩健的新店拓展政策，放緩了新店拓展速度，導致資金投資項目進(jìn)展速度放緩。

但如果看零售業(yè)內其他企業(yè)，永輝2014年營(yíng)業(yè)收入達367.69億元，同比增長(cháng)20.38%，實(shí)現凈利潤8.51億元，同比增長(cháng)18.05%。雖然凈利潤增速略低于年初制定的經(jīng)營(yíng)計劃，但在年增50余家門(mén)店的快速展店情況下，去年業(yè)績(jì)仍屬不易。在相同的市場(chǎng)環(huán)境下，永輝2014年凈增加52家門(mén)店，一直保持已簽約準備開(kāi)業(yè)的備選門(mén)店在100家以上，即未來(lái)1~2年的門(mén)店現在都已做好了戰略布局。

國內連鎖零售企業(yè)的翹楚高鑫零售（大潤發(fā)、歐尚的上市公司）2014年營(yíng)業(yè)額上升6.6%，毛利上升12.8%，2014年新開(kāi)49家綜合大賣(mài)場(chǎng)，待開(kāi)業(yè)門(mén)店162家，也做好了未來(lái)三年繼續的門(mén)店儲備。

那人人樂(lè )將開(kāi)店的計劃壓縮后，資金用來(lái)做什么了呢？

首先，人人樂(lè )近兩年每年都用數億元甚至十幾億元募集的閑置資金購買(mǎi)了理財產(chǎn)品，平均年化收益率5%左右，這種上市募集資金的使用方式是否對得起股民？

其次，人人樂(lè )連續幾年都在評估，或挑選自己經(jīng)營(yíng)較好的門(mén)店購置地產(chǎn)項目，為了降低門(mén)店的租金水平，一個(gè)兩萬(wàn)多平方米的超市項目要動(dòng)用1~2億元購買(mǎi)地產(chǎn)，這種方式固然會(huì )壓低賣(mài)場(chǎng)租金水平，但帶來(lái)的房租收益，對人人樂(lè )的資金投資回報是否最為有效？

在2013~2014年，永輝除了開(kāi)店，戰略投資包括曾經(jīng)的人人樂(lè )及目前的中百集團，同時(shí)與香港牛奶國際、貴州茅臺、朗源股份等合作，進(jìn)一步優(yōu)化采購、物流、管理體系展開(kāi)多方面的合作，進(jìn)一步提升自身企業(yè)的影響力和經(jīng)營(yíng)能力。

我們再看下2014年直營(yíng)銷(xiāo)售額已經(jīng)過(guò)千億的電商巨頭京東，雖然目前仍虧損，

京東將募集的資金用來(lái)發(fā)展有利于電商經(jīng)濟氛圍的微金融和刺激消費者購物的白條消費。作為一個(gè)電商企業(yè)，京東為幫助供應商擴大規模，主動(dòng)給有能力的電商供應商提供資金支持，從而提升自己的發(fā)展。而經(jīng)營(yíng)實(shí)體門(mén)店的人人樂(lè )，考慮的則是如何延長(cháng)、克扣供應商的貨款，從而獲得更多資金收益。

如果主業(yè)是連鎖零售的人人樂(lè )，資金主要是用來(lái)買(mǎi)理財產(chǎn)品和地產(chǎn)，恐怕不是投資人、供應商乃至消費者希望看到的。

人人樂(lè )當年具備狼性文化是因為其缺乏資金，愿意用敏銳的經(jīng)營(yíng)嗅覺(jué)去找尋市場(chǎng)機會(huì )，如今正是因為家族化高度管理，從根上使得企業(yè)日益溫和。如果人人樂(lè )不從全局著(zhù)想，采取現在的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念，能維持現在的經(jīng)營(yíng)現狀已屬不易。