中國(guó)物質(zhì)供應(yīng)逐漸充裕的上世紀(jì)九十年代，超市業(yè)態(tài)獲得了快速的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，在那個(gè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)共存的年代，世界零售巨頭列強(qiáng)沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍紛紛進(jìn)駐，彼時(shí)能與列強(qiáng)貼身肉搏爭(zhēng)斗若干回合，還能生存壯大的企業(yè)就數(shù)人人樂(lè)超市了。

2010年1月，人人樂(lè)成功在上交所上市，當(dāng)年，其全國(guó)門店數(shù)達(dá)78家，營(yíng)收突破百億元，店面數(shù)量年增幅28.1%，彼時(shí)的家樂(lè)福和沃爾瑪，店面年增幅均在20%左右。上市后，人人樂(lè)每股股價(jià)最高達(dá)到30多元，何金明家族的財(cái)務(wù)也一度達(dá)到90億元，被業(yè)內(nèi)稱為“超市大王”，可謂風(fēng)光一時(shí)，尤其是其家族在上市公司的控股比例之高，也是眾多零售企業(yè)所無(wú)法比擬的，人人樂(lè)家族在出售股份上市后至今日，依然保持著75%的控股權(quán)。

但在2014年，人人樂(lè)關(guān)閉18家門店，全年?duì)I收較去年同期下降4.71%，凈利潤(rùn)巨額虧損5.89億元。當(dāng)年和家樂(lè)福等外資超市搶奪市場(chǎng)還能風(fēng)光無(wú)限的人人樂(lè)，早已一去不返，人人樂(lè)為什么會(huì)走到今天這樣的不堪境地？

上市快跑下的蛋

人人樂(lè)上市前的布局和發(fā)展不能不說(shuō)是順風(fēng)順?biāo)?，先后設(shè)立華南、西北、西南、華北四個(gè)營(yíng)運(yùn)大區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋幾十個(gè)大中城市，并取得一定規(guī)模優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成功實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)，躋身中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)。

上市前人人樂(lè)風(fēng)光無(wú)限，上市后卻風(fēng)頭急轉(zhuǎn)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年下滑：2010年凈利2.37億元，2011年1.69億元，2012年則虧損8961萬(wàn)元，2013年雖扭虧為盈，但凈利也只有2367萬(wàn)元，到了2014年，虧損近6億元。

伴隨銷售業(yè)績(jī)下滑，人人樂(lè)的股價(jià)就這么掉頭急轉(zhuǎn)直下，2014年最低跌破9元，目前也僅有12元左右，下跌超過(guò)6成。是什么讓這個(gè)號(hào)稱民營(yíng)連鎖零售企業(yè)第一股的典型代表，在經(jīng)營(yíng)上節(jié)節(jié)敗退呢？

如果我們從目前的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，人人樂(lè)的天時(shí)地利人和都在這一段時(shí)間出現(xiàn)了問(wèn)題：

電商搶市從人人樂(lè)的銷售結(jié)構(gòu)和模式上看，到今天還是利用傳統(tǒng)的超市食品、家電、日化、家居用品來(lái)獲得收益，但電商的快速崛起，給包括人人樂(lè)在內(nèi)的幾乎所有傳統(tǒng)門店帶來(lái)巨大打擊。

培育期虧損通常人人樂(lè)新店的培育期平均為9.62個(gè)月，這個(gè)時(shí)期通常有幾個(gè)影響經(jīng)營(yíng)狀況的因素：

消費(fèi)者的認(rèn)知過(guò)程。消費(fèi)者從認(rèn)知、認(rèn)可一個(gè)新門店，到將門店作為經(jīng)常性購(gòu)物消費(fèi)場(chǎng)所需要一個(gè)時(shí)間過(guò)程，流量會(huì)偏少。

適應(yīng)消費(fèi)者的過(guò)程。門店適應(yīng)消費(fèi)者也需要一個(gè)過(guò)程，一般開(kāi)業(yè)初期，門店對(duì)商圈內(nèi)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣、商品結(jié)構(gòu)等不夠了解，未必符合消費(fèi)者需求，經(jīng)過(guò)時(shí)間調(diào)整。

門店促銷行為。為吸引、擁有相對(duì)穩(wěn)定的客流，開(kāi)業(yè)初期商品定價(jià)較低，促銷力度會(huì)較大，毛利率較低，同時(shí)促銷費(fèi)用投入也大，商品售價(jià)的提升是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。

戰(zhàn)略性虧損為實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)域的戰(zhàn)略布局，拓展新區(qū)域也會(huì)形成暫時(shí)的虧損。人人樂(lè)沒(méi)有很好地延續(xù)在重點(diǎn)區(qū)域重點(diǎn)攻克，發(fā)揚(yáng)其集束發(fā)展的特長(zhǎng)，而是快速在各個(gè)區(qū)域擴(kuò)張。這樣做無(wú)疑會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)導(dǎo)致虧損的隱憂。

一是，公司在每個(gè)戰(zhàn)略區(qū)域成立子公司，就需要新設(shè)管理行政部門，進(jìn)入新區(qū)域后由于門店數(shù)量較少，分?jǐn)偟矫總€(gè)門店的管理費(fèi)用自然較多。

二是公司進(jìn)入新區(qū)域，在形象、廣告宣傳、營(yíng)銷策劃等方面需要較高的前期投入。

三是，銷售規(guī)模較小時(shí)，日常配送量較小，單位商品配送成本較高；對(duì)區(qū)域采購(gòu)商品而言，如果子公司銷售規(guī)模較小時(shí)，在當(dāng)?shù)氐淖h價(jià)能力較低，面臨較高的采購(gòu)成本。

四是公司新區(qū)域知名度較低，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)門店購(gòu)物環(huán)境、商品價(jià)格、服務(wù)態(tài)度等沒(méi)有任何感知，從而影響門店客流量。

人人樂(lè)現(xiàn)已進(jìn)駐超過(guò)10個(gè)省份的30多個(gè)城市，超過(guò)120家門店，然而在當(dāng)?shù)卣嬲幸欢ㄓ绊懥?、超過(guò)10家門店的省份只有廣東、陜西、四川和天津/河北，在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢▋?yōu)勢(shì)的只有總部廣東和陜西。這種倉(cāng)皇的布局方式一時(shí)給人百花齊放的感覺(jué)，但當(dāng)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)物管理和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，就會(huì)非常糟糕。

加上2008年金融危機(jī)曾讓珠三角地區(qū)很多簡(jiǎn)單加工企業(yè)或關(guān)閉或停產(chǎn)，導(dǎo)致大量工人從珠三角回流內(nèi)陸，讓該地區(qū)日常消費(fèi)量總體下降，影響該地區(qū)門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

后遺癥再有就是跑步上市留下了很大的后遺癥。2014年巨虧的一個(gè)重要原因，就是多達(dá)18家長(zhǎng)期虧損的門店，造成直接損失接近8440萬(wàn)元。

與其他年份大多關(guān)店1家的頻率相比，上市前一年（2009年）新開(kāi)的8家門店在2014年被關(guān)閉，讓人不得不懷疑，人人樂(lè)在上市前的大步快跑，給后期帶來(lái)了多么大的經(jīng)營(yíng)難題和經(jīng)營(yíng)損失。

從關(guān)閉門店的區(qū)域來(lái)看，大本營(yíng)華南區(qū)頻繁關(guān)店，子公司深陷虧損泥沼，帶來(lái)子公司乃至整體的虧損。全國(guó)除西北區(qū)盈利外，有22家子公司虧損，其中華南17家子公司均出現(xiàn)不同程度虧損，廣州市已連續(xù)5年陷入虧損，子公司虧損金額多在300萬(wàn)元~4000萬(wàn)元。這種大面積的虧損必然導(dǎo)致公司整體業(yè)績(jī)潰不成軍。

懸崖邊的后路

上市對(duì)人人樂(lè)來(lái)說(shuō)走了第一步，這一步雖然看似順利，卻給企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)埋下很多隱患，隨著這幾年外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部發(fā)展，隱患逐步爆發(fā)，門店選址失敗、門店經(jīng)營(yíng)能力下滑、門店虧損、人員能力不足，管理制度雖然健全但執(zhí)行監(jiān)管不足導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)，這些現(xiàn)象的同時(shí)爆發(fā)導(dǎo)致人人樂(lè)成了眾矢之的，它可能是上年度連鎖零售企業(yè)的虧損大戶，雖然今年其一季度財(cái)報(bào)預(yù)告盈利約3500萬(wàn)元~5500萬(wàn)元，但扭虧的主要原因是關(guān)掉一直虧損的門店，將爛賬留在了2014年，顯然，這不是長(zhǎng)久之計(jì)，2015年人人樂(lè)能從根本上進(jìn)行改革，從而扭轉(zhuǎn)乾坤嗎？

我們看一下人人樂(lè)為了自救在做什么：

1.將大量商品聯(lián)營(yíng)模式改為自營(yíng)；

2.增強(qiáng)生鮮商品經(jīng)營(yíng)能力；

3.大力發(fā)展社區(qū)超市業(yè)態(tài)；

4.打造線上線下相匹配的有自己獨(dú)特模式的O2O業(yè)務(wù)。

通過(guò)上述措施，或許能帶來(lái)一定改觀，但對(duì)處在逆境的人人樂(lè)來(lái)說(shuō)，可能顯得過(guò)于溫和。

將商品聯(lián)營(yíng)改為自營(yíng)，其實(shí)是想恢復(fù)人人樂(lè)創(chuàng)業(yè)初期的狼性文化，當(dāng)初人人樂(lè)就是因?yàn)榉e極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，才贏得市場(chǎng)口碑和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而隨著上市成為公司主要任務(wù)后，人人樂(lè)的首要工作是在全國(guó)大規(guī)模開(kāi)設(shè)區(qū)域公司和新門店，但企業(yè)沒(méi)有專門進(jìn)行人才梯隊(duì)培養(yǎng)，全國(guó)普遍存在商品采購(gòu)能力不足，才采取了“放水養(yǎng)魚”的聯(lián)營(yíng)經(jīng)營(yíng)方式。

但其聯(lián)營(yíng)商品品類高達(dá)40%，這種聯(lián)營(yíng)模式在當(dāng)初零售行業(yè)高速增長(zhǎng)階段，能帶來(lái)良好收益，只要多開(kāi)店，就可以坐收扣點(diǎn)。但當(dāng)零售業(yè)進(jìn)入增速放緩、成本上升、電商挑戰(zhàn)階段后，就嚴(yán)重制約了超市自身的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

其次，中國(guó)在2013年開(kāi)始進(jìn)入便利購(gòu)物時(shí)代，雖然做社區(qū)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)小，但社區(qū)店有其特殊的經(jīng)營(yíng)要求，首先是價(jià)格要吸引人，其次是經(jīng)營(yíng)要靈活，要貼近顧客，然后用O2O模式吸引和留住80、90后消費(fèi)者，否則社區(qū)商業(yè)的未來(lái)就是電商企業(yè)的。其實(shí)人人樂(lè)早在2011年就在嘗試建立“人人樂(lè)購(gòu)”網(wǎng)上商城，然而這一商城至今還是基于PC端，多年來(lái)沒(méi)有太大長(zhǎng)進(jìn)。與此同時(shí)，還要結(jié)合門店展示和物流配送優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者提供隨時(shí)隨地的購(gòu)物服務(wù)。然而這些都是人人樂(lè)以前沒(méi)經(jīng)歷過(guò)的，要一下獲得巨大成功還很難。

“根”上的痼疾

經(jīng)過(guò)調(diào)整，人人樂(lè)可能會(huì)解決一部分經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，但人人樂(lè)發(fā)展至今，束縛手腳的還有不少先天因素，比如家族持股比例過(guò)高。

由于公司股權(quán)高度集中，大量中高層員工不滿股權(quán)激勵(lì)遲遲不能推進(jìn)而憤然離職，涉及領(lǐng)域從采購(gòu)到財(cái)務(wù)，從副總裁到區(qū)域經(jīng)理、總監(jiān)等。幾番人事調(diào)整，何金明收回了部分中高層權(quán)利，何氏家族高度集權(quán)。值得注意的是，在業(yè)績(jī)大幅下滑，凈利縮水，紛爭(zhēng)四起，員工怨聲載道之時(shí)，人人樂(lè)高管薪酬仍高居不下，數(shù)額之高在同行內(nèi)也屈指可數(shù)。

家族持股比例過(guò)高最終導(dǎo)致的就是整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的保守，這點(diǎn)或許會(huì)讓人覺(jué)得，人人樂(lè)走錯(cuò)那么多步多是因?yàn)槊斑M(jìn)，怎么還保守呢？看下人人樂(lè)年報(bào)會(huì)發(fā)現(xiàn)，近兩年都有關(guān)于上市募集資金無(wú)法使用完畢的解釋，和一些支出記錄。

人人樂(lè)2010年曾計(jì)劃用募集的資金在未來(lái)2~3年內(nèi)，在華南、西北、西南、華北開(kāi)設(shè)68家門店，但至今也只完成了不足60家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于招股說(shuō)明書披露的計(jì)劃進(jìn)度。對(duì)此，人人樂(lè)的解釋是，計(jì)劃開(kāi)發(fā)的門店項(xiàng)目沒(méi)能正式簽約、已簽約項(xiàng)目因物業(yè)方延遲交付或解約等原因，造成部分項(xiàng)目不能按計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素的影響，近兩年新開(kāi)門店的市場(chǎng)培育期延長(zhǎng)，公司采取相對(duì)穩(wěn)健的新店拓展政策，放緩了新店拓展速度，導(dǎo)致資金投資項(xiàng)目進(jìn)展速度放緩。

但如果看零售業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，永輝2014年?duì)I業(yè)收入達(dá)367.69億元，同比增長(zhǎng)20.38%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8.51億元，同比增長(zhǎng)18.05%。雖然凈利潤(rùn)增速略低于年初制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，但在年增50余家門店的快速展店情況下，去年業(yè)績(jī)?nèi)詫俨灰?。在相同的市?chǎng)環(huán)境下，永輝2014年凈增加52家門店，一直保持已簽約準(zhǔn)備開(kāi)業(yè)的備選門店在100家以上，即未來(lái)1~2年的門店現(xiàn)在都已做好了戰(zhàn)略布局。

國(guó)內(nèi)連鎖零售企業(yè)的翹楚高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)、歐尚的上市公司）2014年?duì)I業(yè)額上升6.6%，毛利上升12.8%，2014年新開(kāi)49家綜合大賣場(chǎng)，待開(kāi)業(yè)門店162家，也做好了未來(lái)三年繼續(xù)的門店儲(chǔ)備。

那人人樂(lè)將開(kāi)店的計(jì)劃壓縮后，資金用來(lái)做什么了呢？

首先，人人樂(lè)近兩年每年都用數(shù)億元甚至十幾億元募集的閑置資金購(gòu)買了理財(cái)產(chǎn)品，平均年化收益率5%左右，這種上市募集資金的使用方式是否對(duì)得起股民？

其次，人人樂(lè)連續(xù)幾年都在評(píng)估，或挑選自己經(jīng)營(yíng)較好的門店購(gòu)置地產(chǎn)項(xiàng)目，為了降低門店的租金水平，一個(gè)兩萬(wàn)多平方米的超市項(xiàng)目要?jiǎng)佑?~2億元購(gòu)買地產(chǎn)，這種方式固然會(huì)壓低賣場(chǎng)租金水平，但帶來(lái)的房租收益，對(duì)人人樂(lè)的資金投資回報(bào)是否最為有效？

在2013~2014年，永輝除了開(kāi)店，戰(zhàn)略投資包括曾經(jīng)的人人樂(lè)及目前的中百集團(tuán)，同時(shí)與香港牛奶國(guó)際、貴州茅臺(tái)、朗源股份等合作，進(jìn)一步優(yōu)化采購(gòu)、物流、管理體系展開(kāi)多方面的合作，進(jìn)一步提升自身企業(yè)的影響力和經(jīng)營(yíng)能力。

我們?cè)倏聪?014年直營(yíng)銷售額已經(jīng)過(guò)千億的電商巨頭京東，雖然目前仍虧損，

京東將募集的資金用來(lái)發(fā)展有利于電商經(jīng)濟(jì)氛圍的微金融和刺激消費(fèi)者購(gòu)物的白條消費(fèi)。作為一個(gè)電商企業(yè)，京東為幫助供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模，主動(dòng)給有能力的電商供應(yīng)商提供資金支持，從而提升自己的發(fā)展。而經(jīng)營(yíng)實(shí)體門店的人人樂(lè)，考慮的則是如何延長(zhǎng)、克扣供應(yīng)商的貨款，從而獲得更多資金收益。

如果主業(yè)是連鎖零售的人人樂(lè)，資金主要是用來(lái)買理財(cái)產(chǎn)品和地產(chǎn)，恐怕不是投資人、供應(yīng)商乃至消費(fèi)者希望看到的。

人人樂(lè)當(dāng)年具備狼性文化是因?yàn)槠淙狈Y金，愿意用敏銳的經(jīng)營(yíng)嗅覺(jué)去找尋市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如今正是因?yàn)榧易寤叨裙芾恚瑥母鲜沟闷髽I(yè)日益溫和。如果人人樂(lè)不從全局著想，采取現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念，能維持現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀已屬不易。