老化了的雀巢，并不能完全和它當(dāng)年的粉絲一起步入高年齡層市場，一路高歌并購，卻又因此負(fù)重累累，拖著后腿。“并購狂人”用速溶咖啡打開了一個(gè)時(shí)代味蕾的門，卻又像邁入一條通往迷霧森林的路。

進(jìn)入2015年后的雀巢，在中國市場總有點(diǎn)流年不利的感覺。

今年1月，3批德國進(jìn)口的雀巢速溶咖啡因標(biāo)簽不合格登上國家質(zhì)檢總局黑榜；2月，近400噸未過期的雀巢咖啡在廣東東莞被銷毀，市值近千萬；而根據(jù)雀巢一季度財(cái)報(bào)，營收微漲0.5%，低于預(yù)期，導(dǎo)致這一原因的理由中，除了已經(jīng)經(jīng)營過百年的發(fā)達(dá)國家市場增長趨勢放緩?fù)?，就是中國市場消費(fèi)者對產(chǎn)品偏好發(fā)生改變。

速溶咖啡不再“速融”

對于雀巢(中國)有限公司（以下簡稱雀巢中國）來說，登上黑榜看起來事大，只是因?yàn)閷M(jìn)口商偶爾的管理缺失；傾倒咖啡雖然損失不過九牛一毛，但卻暴露出了雀巢對中國市場趨勢的誤判。

作為雀巢中國自1992年建廠以來最大規(guī)模的銷毀行動(dòng)，這次傾倒咖啡的行動(dòng)被食品飲料戰(zhàn)略定位專家徐雄俊解讀為：“雀巢咖啡傾倒同前段時(shí)間的奶農(nóng)倒奶基本是一樣的情況，行業(yè)增速減緩，產(chǎn)能卻提前加大，形成供過于求的情況，為了維護(hù)市場價(jià)格只能傾倒。”

但產(chǎn)能困局其實(shí)正對應(yīng)了“中國市場消費(fèi)者對產(chǎn)品偏好發(fā)生改變”這一雀巢自己也承認(rèn)的事實(shí)。雀巢首席財(cái)務(wù)官龔萬仁就在2014年財(cái)報(bào)分析師會議上透露，除了絲滑拿鐵等在內(nèi)的即飲咖啡系列獲得良好的業(yè)績表現(xiàn)之外，造成集團(tuán)業(yè)績放緩的原因之一就是中國市場的影響。

最大的癥結(jié)在于，雀巢的速溶咖啡從2009年起就已經(jīng)出現(xiàn)了增速變緩的情況。

一方面來自連鎖咖啡店生意的壓力。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克和Costa從2012年到2013年兩者門店數(shù)量分別增加了45%和29%。而在2014年，中國咖啡店零售市場銷售額為50.7億元。

當(dāng)然，僅僅靠此還不足以改變?nèi)赋苍谥袊Х仁袌錾系牡匚?。?jù)英敏特行業(yè)研究報(bào)告顯示，目前中國速溶咖啡、現(xiàn)磨咖啡和即飲咖啡的市場份額分別為71.8%、10.1%和18.1%。

但在速溶咖啡之上，雀巢也同樣遇到了難題。表面上其依舊占據(jù)了7成左右的市場，但同時(shí)如麥斯威爾之類的咖啡品牌，也在擠占市場。甚至于在2014年下半年，中國市場推出GEROGIA品牌的即飲咖啡產(chǎn)品，從另一個(gè)角度，切割雀巢的份額。

雀巢在咖啡上的頹勢，根源其實(shí)還是在于自身。盡管雀巢咖啡的產(chǎn)品線涵蓋廣泛，速溶咖啡、即飲咖啡、現(xiàn)磨咖啡豆，咖啡膠囊、咖啡機(jī)，覆蓋高中低端品牌。但在國人眼中，雀巢咖啡幾乎就是速溶咖啡的代名詞，且偏向中低端市場。

但在開啟了國人咖啡味蕾的同時(shí)，雀巢速溶咖啡的主流產(chǎn)品依然是曾經(jīng)風(fēng)靡的“味道好極了”雀巢1+2咖啡，而越來無法滿足消費(fèi)者特別是年青一代的個(gè)性化選擇。一些口味獨(dú)特、產(chǎn)地新穎的新咖啡品牌已經(jīng)成為了雀巢速溶咖啡的威脅。畢竟，早年雀巢的成功，某種程度上只是除了它沒啥可選了。

有著類似品牌老化問題的，在雀巢產(chǎn)品線上，其實(shí)不僅僅是咖啡一種，包括收購回來的銀鷺和它賣了10年的花生奶，徐福記和它始終如一的沙琪瑪?shù)?，都慢慢成為了消費(fèi)者個(gè)性化需求下的次選。

2014年，有10多年歷史的雀巢冰爽茶退出中國市場，表面上盡管是雀巢和可口可樂這對冰爽茶上的合作伙伴分手有關(guān)，但實(shí)際上則是其在茶飲料上太過西化，而導(dǎo)致消費(fèi)者嘗鮮后，慢慢離開。到2010年時(shí)，冰爽茶的市場份額僅為1.9%。

沒能并購出“中國口味”

對于中國市場的疲沓，雀巢早有準(zhǔn)備，積極實(shí)現(xiàn)本地化，一直是雀巢的應(yīng)對策略。

在去年5月卸任的雀巢中國大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官狄可為任期中，并購是雀巢中國的主旋律。其自2011年3月上任后不到一年，先后成功收購銀鷺60%股權(quán)、徐福記60%的股權(quán)，狄可為也由此獲得了“收購狂人”的稱號。

強(qiáng)力并購，不僅僅豐富了雀巢在中國的產(chǎn)品線，也同時(shí)帶來了快速的市場增長效果?？亢腺Y公司貢獻(xiàn)的三分之二業(yè)績，雀巢中國在2013年完成了70億美元的銷售額，并成為雀巢在全球第二市場，占據(jù)10%，而在狄可為上任之初，這一數(shù)字僅為2.5%。

但高歌猛進(jìn)，也同樣帶來了后遺癥。表面上看，有別于雀巢在其他市場的收購以全資為主，在中國對銀鷺、徐福記兩大食品企業(yè)的收購則是以合資方式進(jìn)行，能夠有效地保留一定的原有團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。但在實(shí)際運(yùn)作中，這一理想化的模型，并沒有完全奏效。

就在中國成為雀巢的第二大市場的2013年，雀巢發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，在中國市場，徐福記因糖果銷售大環(huán)境疲軟而表現(xiàn)平平，拖雀巢后腿。對此，狄可為的解釋是走團(tuán)購和送禮等渠道的徐福記收到了“三公消費(fèi)”限制影響。

但從徐福記糖果類等產(chǎn)品市場占有率從2011年的4%、2012年的3.9%，再到2013年的3.8%這樣的跌幅，原因肯定不止于此。

對此，中國食品研究院研究員朱丹蓬的解讀或許更為公允：徐福記出現(xiàn)業(yè)績下滑是因?yàn)樗漠a(chǎn)品主要集中在低端市場。糖果現(xiàn)在袋裝是主流，但是徐福記的優(yōu)勢是散裝，遠(yuǎn)離主流領(lǐng)域也就邊緣化了。同時(shí)，他也指出，茶飲料、果汁以及奶茶等傳統(tǒng)品類無創(chuàng)新或?qū)е略鏊傧禄?。句句印在了雀巢中國的家庭成員身上。

但這并不代表雀巢并購出一個(gè)符合本地消費(fèi)習(xí)慣和口味需求的“中國口味”式的雀巢中國戰(zhàn)略有誤，而只是在于，雀巢中國在并購之后，對原有團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品研發(fā)的過少干預(yù)，反而形成了產(chǎn)品更新?lián)Q代緩慢的態(tài)勢。

狄可為的理想化模型，也同時(shí)是一把雙刃劍……

去庫存化，成為了后并購時(shí)代雀巢不得不為的選擇。在2013年業(yè)績喜人，卻在2014年進(jìn)入“困難一年”的銀鷺，成為了去庫存化的主力。“日趨激烈的競爭對業(yè)績增長造成了影響，尤其是對花生牛奶這一產(chǎn)品品類，因此過去一年雀巢減少了貿(mào)易中的庫存水平”，龔萬仁說。而徐福記更是早在2013年底就進(jìn)行了大幅度的去庫存，并在去年底實(shí)施了價(jià)格措施。2月底銷毀咖啡的舉措，則可視為去庫存化最終進(jìn)入了雀巢固有產(chǎn)品的范疇。

這顯然只是“救市”的急藥，要真正解決雀巢的困境，更主要的依然是在產(chǎn)品上找到突破口，找出真正的“中國口味”，而非買來的。額外提一筆，雀巢在2013年報(bào)中指出，銀鷺當(dāng)時(shí)的業(yè)績，主要受益于新推出的高端八寶粥。

和年輕人打成一片

如果繼續(xù)頂著廉價(jià)、大眾和傳統(tǒng)的帽子，雀巢將難以實(shí)現(xiàn)真正意義上的轉(zhuǎn)型。老化了的雀巢，并不能完全和它當(dāng)年的粉絲一起步入高年齡層市場，因此，只能重新回過頭，和年輕人打成一片。其實(shí)，其他行業(yè)它也不乏同病相憐者，比如李寧。

2014年5月，說著一口港式普通話的首位華裔董事長兼CEO張國華掌舵雀巢中國：“中國消費(fèi)者的需求在變化，不僅僅著眼于口味，也會更關(guān)注健康、安全等領(lǐng)域，所以我們未來要把握消費(fèi)者對健康、營養(yǎng)、幸福的追求，不停研發(fā)新產(chǎn)品。”與之相似的是龔萬仁的說法：目前雀巢已經(jīng)重新設(shè)計(jì)了雀巢咖啡的配方，包括擴(kuò)展了部分產(chǎn)品的范圍，以刺激該品類的增長。

重新?lián)肀贻p人，并適合他們的個(gè)性化需求，已然成為了其打破市場僵局的主要抉擇。如雀巢邀請Angelababy為形象代言人，在渠道上將更加注重電商，如在光棍節(jié)，專門推出針對電商渠道的產(chǎn)品在雀巢官方旗艦店銷售。與之相似，徐福記也簽約女星高圓圓作為形象代言人，全力重歸年輕消費(fèi)群體視野。

更重要的則是在產(chǎn)品上的創(chuàng)新。筆者在百度身上檢索“雀巢”，就意外發(fā)現(xiàn)，其首屏第一條為雀巢推廣其膠囊咖啡機(jī)的淘寶鏈接，而非通常意義上的雀巢官網(wǎng)。而該膠囊咖啡機(jī)在全球每年能為雀巢帶來約45億美元的銷售額，其于去年10月進(jìn)軍中國市場，共推出三款機(jī)型——未來感設(shè)計(jì)的Circolo、流線造型的Melody和輕巧可愛的Genio。六種風(fēng)味膠囊包括花式咖啡的拿鐵瑪奇朵和卡布奇諾，黑咖啡的美式濃黑和意式濃縮以及風(fēng)味飲品類的巧克力牛奶和港式奶茶，從而直接命中青年族群的高端消費(fèi)需求和個(gè)性化欲求，獲得開門紅。據(jù)計(jì)劃，雀巢還將推出針對母嬰的膠囊奶粉，進(jìn)一步擴(kuò)展市場。

在其選擇以膠囊咖啡和膠囊奶粉的方式，用青年人更新奇的方式打入研磨咖啡與高營養(yǎng)奶粉的同時(shí)，其也在進(jìn)一步謀求“中國口味”，只是不同于以往的并購，雀巢更傾向于在中國建立原廠區(qū)。

比如在普洱投資咖啡豆農(nóng)場和種植戶，以便確保其原料供應(yīng)。更有甚者，在哈爾濱市耗資2億興建第一個(gè)示范牧場群和培訓(xùn)中心，為自己的奶源基地做準(zhǔn)備。這在全球范圍內(nèi)也絕少自建大型牧場建設(shè)的雀巢來說，無疑是一個(gè)大膽的探路舉措。“老實(shí)說，我還不知道接下來會花多少錢。”對著牧場，張國華的言語中，也充滿了未知。而自有源頭的效能，除了能夠讓高端的產(chǎn)品價(jià)格更加有競爭力外，也能保證品質(zhì)的“始終如一”。

對于雀巢來說，目前的轉(zhuǎn)變，更多的還只是在點(diǎn)上的布局中，每一個(gè)點(diǎn)，都沒有真正意義上連成線。其實(shí)雀巢中國的謀變，也是雀巢在全球的試錯(cuò)，畢竟除了中國市場，上述問題也同樣會在其他地區(qū)爆發(fā)，至于能否實(shí)現(xiàn)其在2014年財(cái)報(bào)會議上，雀巢集團(tuán)首席執(zhí)行官保羅·薄凱所言：“2015年將實(shí)現(xiàn)5%有機(jī)增長。”其實(shí)重點(diǎn)依然是它能否從大眾品類，打入年輕人可以不計(jì)較消費(fèi)的個(gè)性化品類之中去了。

當(dāng)然，即使沒有成功，無論是在中國還是在全球范圍內(nèi)，雀巢依然還是速溶咖啡領(lǐng)域的絕對大佬，只是份額繼續(xù)被競品們擠兌而已。但至少現(xiàn)階段還不會口渴。

點(diǎn)評：

雀巢何以歸巢

文/林岳，凌雁咨詢創(chuàng)始人

雀巢在中國市場這么多年，卻落得這般田地，實(shí)際上最大的問題在于其“戰(zhàn)略不清”。

作為第一代教育中國消費(fèi)者懂得什么叫“咖啡”的外企，目前來講非常類似紅極一時(shí)、叱咤風(fēng)云的手機(jī)界老大“諾基亞”，什么群體的市場都想做，什么定位的產(chǎn)品都想賣，沒有一款讓人尖叫的產(chǎn)品拿得出手，沒落是自然而然的事情。

首先，雀巢的戰(zhàn)略不清在于自己的策略定位上。整體來看，雀巢在中國市場放緩，除了嬰幼兒營養(yǎng)品、飲用水之外，其余業(yè)務(wù)均有不同程度的疲軟，特別是并購過來的銀鷺和徐福記，基本上是舉步維艱。

導(dǎo)致這樣的問題，簡單講雀巢的并購就只是為了1+1=2，而不是為了1＋1>2。中國飲料市場空間還很大，細(xì)分領(lǐng)域也很多有機(jī)會一起做大飲料這個(gè)“大餅”，像銀鷺這樣的，雀巢又沒有過多的精力跟進(jìn)，也沒有過多的資源投入和整合，疲軟是很正常的；而像徐福記，雀巢自己的解釋是“因?yàn)閲艺叽驌袅怂投Y市場，所以導(dǎo)致業(yè)績疲軟”，但實(shí)際上純屬無稽之談，定位中低端為主的散裝銷售模式，在網(wǎng)購當(dāng)?shù)?、追求精致生活的今天，徐福記顯然已經(jīng)不合時(shí)宜。

所以，雀巢要解決的是，到底要收購這些品牌來干什么？這些品牌能給原有的品牌帶來什么價(jià)值？維持原有團(tuán)隊(duì)固然重要，但如果不能發(fā)揮集團(tuán)的營銷體系優(yōu)勢、統(tǒng)合綜效，那么收購來的品牌如何發(fā)展？

其次，雀巢對于市場通路的變革，以及商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯然是反應(yīng)遲鈍的。近幾年市場通路的最大變化莫過于傳統(tǒng)商超渠道的放緩，取而代之的是電商渠道的崛起，但是雀巢卻后知后覺，沒有快速應(yīng)對市場的變化。

另一個(gè)沒有快速變革的是產(chǎn)品的定位及升級換代，比如雀巢的速溶咖啡，隨著現(xiàn)磨咖啡和即飲咖啡這兩類市場的快速增長，曾經(jīng)以“味道好極了”而風(fēng)靡大江南北的雀巢速溶咖啡正面臨著被淘汰的命運(yùn)，一是不方便，不能隨時(shí)隨地享用；二是不夠有品味、不夠小資，現(xiàn)在真小資、偽小資們都往咖啡店里跑，造就了星巴克、太平洋們的快速擴(kuò)張。

這是咖啡市場的未來趨勢，包括咖啡相關(guān)的衍生品，雀巢如不盡早布局，則可能錯(cuò)失良機(jī)，戰(zhàn)略決策的速度決定了發(fā)展速度。

雀巢曾經(jīng)承認(rèn)其在印度市場犯下了戰(zhàn)略錯(cuò)誤，即忽略了更富有的消費(fèi)者需求，而把主要精力用于滿足購買廉價(jià)糖果和面條的消費(fèi)者。而這個(gè)悲劇目前在中國市場似乎也在重演，大眾市場本身是巨大的，這無可厚非，但隨著電子商務(wù)的崛起，越來越多的大眾品牌比雀巢更快速、更創(chuàng)新、更廉價(jià)地滿足了消費(fèi)者的需求，那么生存空間受到擠壓就不難理解了。

同樣的道理，歐萊雅停止了大眾品牌卡尼爾在中國市場的銷售，也就是這個(gè)理，把80%的精力和資源投入到那20%能產(chǎn)生80%利潤的業(yè)務(wù)上，這句話雖然有點(diǎn)繞，但，這才是正道。