2015年7月31日，美國舊金山Homejoy辦公室出奇的安靜，就是在這一天，這家家政O2O領(lǐng)域的鼻祖正式宣布倒閉。從2012年成立，三年時間里，Homejoy一路狂飆，收獲鮮花掌聲無數(shù)卻隕命C輪。

這邊廂，Homejoy的老對手同屬家政O2O陣營的Handy卻宣布拿到了1500萬美元的C輪融資，打破了O2O公司過不了C輪的魔咒。

Homejoy和Handy這兩家公司在同一年成立，采用的都是抽取平臺傭金的商業(yè)模式，同樣的全球拓展路徑，甚至連B輪融資額度都同在3000萬美金這一檔，可最后的結(jié)局卻大不相同。

一起一落，一生一死的背后藏著的是家政O2O的雷區(qū)和痛點。

沒有標準化一切都是紙老虎

Homejoy曾是家政O2O界的傳說。相傳在2013年的感恩節(jié)，由于網(wǎng)絡(luò)問題，一個預(yù)訂單被漏過了，聯(lián)合創(chuàng)始人和阿多拉·張沒有在最后一刻取消訂單，而是拿著馬桶刷和吸塵器親自上陣。

2012年阿多拉·張和她的弟弟聯(lián)手創(chuàng)辦了Homejoy，借鑒了Uber中心總調(diào)度的方式向單個家庭提供鐘點工清潔服務(wù)，在Homejoy上用戶可以提前24小時對鐘點工服務(wù)進行預(yù)約，服務(wù)價格為20美金/小時，Homejoy抽取25%的傭金。

最初，阿多拉用折扣吸引首批用戶，越來越多的用戶被吸引到Homejoy，然而投訴也越來越多。

平臺上的清潔工并非Homejoy的雇員，而是一群自由工作者，有的甚至是暫時失業(yè)的人，所以經(jīng)常會出現(xiàn)清潔工臨時沒空，在最后時刻取消訂單，平臺不能立即找到清潔工人補上空檔的情況；并且許多服務(wù)人員此前缺乏清潔技能，都是加入Homejoy后，由平臺統(tǒng)一提供培訓(xùn)。長此以往，影響了用戶體驗和復(fù)購率，數(shù)據(jù)顯示只有1/4的用戶在第一個月以后會繼續(xù)使用Homejoy的服務(wù)；而6個月以后，這一數(shù)字低于10%。

這個問題并非無解。

Homejoy的競爭對手Handy也用折扣來吸引首批用戶，但與Homejoy不同的是，Handy對服務(wù)人員和產(chǎn)品都進行了標準化把控。

首先Handy不親自培訓(xùn)家政工人，而是邀請有資質(zhì)的家政工人進入該平臺，Handy對工人進行審核，符合要求的工人才能夠與Handy簽訂勞動合同，也就是說Handy對他們有獎懲的權(quán)利。在所有遞交申請的家政人員中，大約只有3%通過了審核。在錄用前，Handy會雇傭第三方機構(gòu)對所有申請者進行背景審查，一對一的服務(wù)水平評估，以及身份驗證，且在司法部有備案。

在標準化服務(wù)上，Handy有幾十項驗收標準，用戶可以按照標準進行驗收，如果不滿意，可以拒簽，Handy會為客戶提供100%的退款，并且負責(zé)賠償客戶損失。比如上門的時候，每個阿姨帶9塊毛巾，每一塊毛巾擦什么地方都有嚴格規(guī)定。

盡管Handy同樣大力使用折扣來吸引用戶，但對清潔工人的嚴格篩選和標準化的服務(wù)，使其保證了業(yè)務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)定，公司CEO漢拉恩稱復(fù)購率達80%，50%的用戶都來自朋友推薦。

值得一提的是，在2014年，Homejoy和Handy都獲得了B輪。Homejoy當(dāng)時單筆業(yè)務(wù)的利潤為-30%。不過它的B輪拿到了3800萬美元，Handy的B輪額度為3000萬美金。領(lǐng)投Homejoy的投資機構(gòu)表示“創(chuàng)業(yè)者們要先狠狠擴張用戶基數(shù)，然后再考慮實質(zhì)性商業(yè)模式”。

企業(yè)規(guī)模成了一種執(zhí)念

防止工人“跳單”估計是每一家O2O平臺畢生追求的事業(yè)。

家政服務(wù)是熟人生意，平臺都是隨機分配清潔工，當(dāng)客戶和工人建立起聯(lián)系熟悉之后，完全可以繞過平臺直接聯(lián)系工人，將交易轉(zhuǎn)為線下。

當(dāng)然，如果平臺可以保證分配的訂單比工人自行對接的訂單賺得多，這件事就能解決，但這一點基本上很難。以Homejoy為例，作為服務(wù)平臺，它會在工人的每筆收入中抽取25%的中介費。提成以后，一個清潔工通常工作一小時獲得15美金,而在加州最低的時薪是10.5美金。這和工人線下自行接單賺的錢差不了多少。

而Handy則通過做足客單量來解決這個問題。不像Homejoy只提供家庭清潔，Handy還開拓了造家具、搬家、修水管在內(nèi)的一攬子服務(wù)。Handy的工人上門一次，就能賺好幾項服務(wù)的錢，收入隨之增加。

更值得一提的是，Handy為清潔工人提供了上升渠道。

在Handy的CEO漢拉恩看來，家政是建立在業(yè)主與家政人員之間的信任上的。當(dāng)一個業(yè)主跟平臺的某位清潔工人建立良好的關(guān)系后，Handy將授權(quán)清潔工人扮演“管家”的角色，讓他管理該業(yè)主在Handy平臺上所有的家政服務(wù)。什么時候修草坪，什么時候清理空調(diào)，都由這名“管家”打理。這名“管家”會把業(yè)主家的家政情況輸入到Handy的系統(tǒng)中，房主也能夠隨時隨地使用這個系統(tǒng)查看家政工作的情況。

這樣一來，不管是業(yè)主還是工人都被牢牢地留在了Handy平臺上。Handy也從一個單純的家政服務(wù)平臺，轉(zhuǎn)型成數(shù)據(jù)化家政服務(wù)提供商。這樣的數(shù)據(jù)支持其實需要大筆投資，但當(dāng)有了大批業(yè)主草地、泳池、下水道的更新清潔數(shù)據(jù)，就能夠分析出每個家庭的生活方式，而后面的商機更值得想象。

實際上，在2015年初，阿多拉已經(jīng)有些意識到工人的流失率和復(fù)購率對平臺發(fā)展的重要性，于是Homejoy嘗試通過客戶回訪的形式與客戶重新建立聯(lián)系，客戶服務(wù)團隊也曾嘗試過采用嘉獎“最佳清潔工”一類的政策來留住工人，但效果平平，公司還是在6個月后倒閉。

燒昏了頭

丹尼爾是Homejoy的早期負責(zé)拓張市場的員工。在Homejoy宣布倒閉后，他分析其失敗的關(guān)鍵是“我們在全球燒錢”。

“為了證明估值，我們只在乎增長。”風(fēng)頭最旺的時候，Homejoy在30多個城市運營，包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等，每進入一個新城市，市場營銷團隊就會用優(yōu)惠來打開市場。

“實際上，問題在拓張時就出現(xiàn)了。”丹尼爾回憶說。

他還記得進入倫敦市場時，市場反應(yīng)平平。而就在團隊還沒想出如何解決倫敦困局時，他又被派到柏林負責(zé)擴張工作。沒想到柏林市場對上門家政服務(wù)的需求非常旺盛，“我只得轉(zhuǎn)換思維去想怎么解決工人量緊缺的問題”。

總之，Homejoy在每個市場的經(jīng)驗幾乎都是獨立的，“美國的最佳經(jīng)驗一點都沒有用”，整個團隊也沒有精力停下來去思考有哪些經(jīng)驗可以復(fù)制，基本上屬于“兵來將擋，水來土掩”。

每新到一個城市，Homejoy還會遭遇本土對手的狙擊。面對狙擊，Homejoy一律用價格戰(zhàn)應(yīng)對，相當(dāng)吃力。Homejoy花在取得一個客戶上的成本，常常比該客戶最終帶來的總獲利貢獻還高，只是在白送錢而已。Homejoy的歐洲競爭對手Helpling共同創(chuàng)辦人班乃迪克法蘭克諷刺地說：“要免費送人T恤很簡單，但這不表示就能經(jīng)營成一個服裝品牌。”

在城市擴張上，Handy覆蓋了美國、英國、加拿大等地的37個城市，月訂單量超10萬。不同在于，Handy的團隊在城市擴張和燒錢速度上都保持謹慎。并沒有像Homejoy猛打價格戰(zhàn)、瘋狂前進，而是在有了主營業(yè)務(wù)的盈利能力后，穩(wěn)扎穩(wěn)打地擴張。

Homejoy城市擴張帶來的另一個問題是，公司管理層精力被多種語言和無數(shù)地區(qū)攤薄，無法集中在基本供應(yīng)鏈和運營問題上。舉例說，Homejoy城市管理者任務(wù)之一是采購和分配清潔用具，但公司并不研究哪些設(shè)備屬于高效低價，也沒去和供貨商談判，甚至沒跟蹤保潔工保證采購但沒使用的保潔用具，使這些東西得到重新利用—“這簡直就是個鈔票的焚燒爐”。

2015年7月，阿多拉宣布公司沒錢了，也沒新的投資人或潛在買家對Homejoy感興趣。大批媒體將Homejoy的死因歸結(jié)于是它在最后幾個月連續(xù)遭致工種訴訟。但拒絕再次投資Homejoy的投資機構(gòu)這次表示“成本巨大的國際擴張，回頭客占比低和頻繁出現(xiàn)的技術(shù)故障，是不再繼續(xù)跟進的原因”。

Homejoy如此能燒錢，或許和從它出身之日，就活在光環(huán)和投資人的青睞中有關(guān)，“不差錢”是它的底氣。但投資人除了看好模式，還需要有看得見的增量與回報。當(dāng)投資人看不到燒錢的未來時，被拋棄是意料之中的事。

最新的消息是谷歌現(xiàn)在正準備進軍家政O2O市場。約20名從Homejoy離職的員工將加入谷歌，來幫助谷歌打造用戶和與資源配對的技術(shù)環(huán)境，這些資源包括本地的割草工人、水管工、清潔工等等。

一個Homejoy倒下了，還會有多少個Homejoy站起來？而這些站起來的創(chuàng)業(yè)公司中，又有幾個會建立起長久的盈利模式，避開“燒錢死”的命運呢？