2015年7月31日，美國舊金山Homejoy辦公室出奇的安靜，就是在這一天，這家家政O2O領(lǐng)域的鼻祖正式宣布倒閉。從2012年成立，三年時(shí)間里，Homejoy一路狂飆，收獲鮮花掌聲無(wú)數卻隕命C輪。

這邊廂，Homejoy的老對手同屬家政O2O陣營(yíng)的Handy卻宣布拿到了1500萬(wàn)美元的C輪融資，打破了O2O公司過(guò)不了C輪的魔咒。

Homejoy和Handy這兩家公司在同一年成立，采用的都是抽取平臺傭金的商業(yè)模式，同樣的全球拓展路徑，甚至連B輪融資額度都同在3000萬(wàn)美金這一檔，可最后的結局卻大不相同。

一起一落，一生一死的背后藏著(zhù)的是家政O2O的雷區和痛點(diǎn)。

沒(méi)有標準化一切都是紙老虎

Homejoy曾是家政O2O界的傳說(shuō)。相傳在2013年的感恩節，由于網(wǎng)絡(luò )問(wèn)題，一個(gè)預訂單被漏過(guò)了，聯(lián)合創(chuàng )始人和阿多拉·張沒(méi)有在最后一刻取消訂單，而是拿著(zhù)馬桶刷和吸塵器親自上陣。

2012年阿多拉·張和她的弟弟聯(lián)手創(chuàng )辦了Homejoy，借鑒了Uber中心總調度的方式向單個(gè)家庭提供鐘點(diǎn)工清潔服務(wù)，在Homejoy上用戶(hù)可以提前24小時(shí)對鐘點(diǎn)工服務(wù)進(jìn)行預約，服務(wù)價(jià)格為20美金/小時(shí)，Homejoy抽取25%的傭金。

最初，阿多拉用折扣吸引首批用戶(hù)，越來(lái)越多的用戶(hù)被吸引到Homejoy，然而投訴也越來(lái)越多。

平臺上的清潔工并非Homejoy的雇員，而是一群自由工作者，有的甚至是暫時(shí)失業(yè)的人，所以經(jīng)常會(huì )出現清潔工臨時(shí)沒(méi)空，在最后時(shí)刻取消訂單，平臺不能立即找到清潔工人補上空檔的情況；并且許多服務(wù)人員此前缺乏清潔技能，都是加入Homejoy后，由平臺統一提供培訓。長(cháng)此以往，影響了用戶(hù)體驗和復購率，數據顯示只有1/4的用戶(hù)在第一個(gè)月以后會(huì )繼續使用Homejoy的服務(wù)；而6個(gè)月以后，這一數字低于10%。

這個(gè)問(wèn)題并非無(wú)解。

Homejoy的競爭對手Handy也用折扣來(lái)吸引首批用戶(hù)，但與Homejoy不同的是，Handy對服務(wù)人員和產(chǎn)品都進(jìn)行了標準化把控。

首先Handy不親自培訓家政工人，而是邀請有資質(zhì)的家政工人進(jìn)入該平臺，Handy對工人進(jìn)行審核，符合要求的工人才能夠與Handy簽訂勞動(dòng)合同，也就是說(shuō)Handy對他們有獎懲的權利。在所有遞交申請的家政人員中，大約只有3%通過(guò)了審核。在錄用前，Handy會(huì )雇傭第三方機構對所有申請者進(jìn)行背景審查，一對一的服務(wù)水平評估，以及身份驗證，且在司法部有備案。

在標準化服務(wù)上，Handy有幾十項驗收標準，用戶(hù)可以按照標準進(jìn)行驗收，如果不滿(mǎn)意，可以拒簽，Handy會(huì )為客戶(hù)提供100%的退款，并且負責賠償客戶(hù)損失。比如上門(mén)的時(shí)候，每個(gè)阿姨帶9塊毛巾，每一塊毛巾擦什么地方都有嚴格規定。

盡管Handy同樣大力使用折扣來(lái)吸引用戶(hù)，但對清潔工人的嚴格篩選和標準化的服務(wù)，使其保證了業(yè)務(wù)品質(zhì)的穩定，公司CEO漢拉恩稱(chēng)復購率達80%，50%的用戶(hù)都來(lái)自朋友推薦。

值得一提的是，在2014年，Homejoy和Handy都獲得了B輪。Homejoy當時(shí)單筆業(yè)務(wù)的利潤為-30%。不過(guò)它的B輪拿到了3800萬(wàn)美元，Handy的B輪額度為3000萬(wàn)美金。領(lǐng)投Homejoy的投資機構表示“創(chuàng )業(yè)者們要先狠狠擴張用戶(hù)基數，然后再考慮實(shí)質(zhì)性商業(yè)模式”。

企業(yè)規模成了一種執念

防止工人“跳單”估計是每一家O2O平臺畢生追求的事業(yè)。

家政服務(wù)是熟人生意，平臺都是隨機分配清潔工，當客戶(hù)和工人建立起聯(lián)系熟悉之后，完全可以繞過(guò)平臺直接聯(lián)系工人，將交易轉為線(xiàn)下。

當然，如果平臺可以保證分配的訂單比工人自行對接的訂單賺得多，這件事就能解決，但這一點(diǎn)基本上很難。以Homejoy為例，作為服務(wù)平臺，它會(huì )在工人的每筆收入中抽取25%的中介費。提成以后，一個(gè)清潔工通常工作一小時(shí)獲得15美金,而在加州最低的時(shí)薪是10.5美金。這和工人線(xiàn)下自行接單賺的錢(qián)差不了多少。

而Handy則通過(guò)做足客單量來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。不像Homejoy只提供家庭清潔，Handy還開(kāi)拓了造家具、搬家、修水管在內的一攬子服務(wù)。Handy的工人上門(mén)一次，就能賺好幾項服務(wù)的錢(qián)，收入隨之增加。

更值得一提的是，Handy為清潔工人提供了上升渠道。

在Handy的CEO漢拉恩看來(lái)，家政是建立在業(yè)主與家政人員之間的信任上的。當一個(gè)業(yè)主跟平臺的某位清潔工人建立良好的關(guān)系后，Handy將授權清潔工人扮演“管家”的角色，讓他管理該業(yè)主在Handy平臺上所有的家政服務(wù)。什么時(shí)候修草坪，什么時(shí)候清理空調，都由這名“管家”打理。這名“管家”會(huì )把業(yè)主家的家政情況輸入到Handy的系統中，房主也能夠隨時(shí)隨地使用這個(gè)系統查看家政工作的情況。

這樣一來(lái)，不管是業(yè)主還是工人都被牢牢地留在了Handy平臺上。Handy也從一個(gè)單純的家政服務(wù)平臺，轉型成數據化家政服務(wù)提供商。這樣的數據支持其實(shí)需要大筆投資，但當有了大批業(yè)主草地、泳池、下水道的更新清潔數據，就能夠分析出每個(gè)家庭的生活方式，而后面的商機更值得想象。

實(shí)際上，在2015年初，阿多拉已經(jīng)有些意識到工人的流失率和復購率對平臺發(fā)展的重要性，于是Homejoy嘗試通過(guò)客戶(hù)回訪(fǎng)的形式與客戶(hù)重新建立聯(lián)系，客戶(hù)服務(wù)團隊也曾嘗試過(guò)采用嘉獎“最佳清潔工”一類(lèi)的政策來(lái)留住工人，但效果平平，公司還是在6個(gè)月后倒閉。

燒昏了頭

丹尼爾是Homejoy的早期負責拓張市場(chǎng)的員工。在Homejoy宣布倒閉后，他分析其失敗的關(guān)鍵是“我們在全球燒錢(qián)”。

“為了證明估值，我們只在乎增長(cháng)。”風(fēng)頭最旺的時(shí)候，Homejoy在30多個(gè)城市運營(yíng)，包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等，每進(jìn)入一個(gè)新城市，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團隊就會(huì )用優(yōu)惠來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)。

“實(shí)際上，問(wèn)題在拓張時(shí)就出現了。”丹尼爾回憶說(shuō)。

他還記得進(jìn)入倫敦市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)反應平平。而就在團隊還沒(méi)想出如何解決倫敦困局時(shí)，他又被派到柏林負責擴張工作。沒(méi)想到柏林市場(chǎng)對上門(mén)家政服務(wù)的需求非常旺盛，“我只得轉換思維去想怎么解決工人量緊缺的問(wèn)題”。

總之，Homejoy在每個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)驗幾乎都是獨立的，“美國的最佳經(jīng)驗一點(diǎn)都沒(méi)有用”，整個(gè)團隊也沒(méi)有精力停下來(lái)去思考有哪些經(jīng)驗可以復制，基本上屬于“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”。

每新到一個(gè)城市，Homejoy還會(huì )遭遇本土對手的狙擊。面對狙擊，Homejoy一律用價(jià)格戰應對，相當吃力。Homejoy花在取得一個(gè)客戶(hù)上的成本，常常比該客戶(hù)最終帶來(lái)的總獲利貢獻還高，只是在白送錢(qián)而已。Homejoy的歐洲競爭對手Helpling共同創(chuàng )辦人班乃迪克法蘭克諷刺地說(shuō)：“要免費送人T恤很簡(jiǎn)單，但這不表示就能經(jīng)營(yíng)成一個(gè)服裝品牌。”

在城市擴張上，Handy覆蓋了美國、英國、加拿大等地的37個(gè)城市，月訂單量超10萬(wàn)。不同在于，Handy的團隊在城市擴張和燒錢(qián)速度上都保持謹慎。并沒(méi)有像Homejoy猛打價(jià)格戰、瘋狂前進(jìn)，而是在有了主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力后，穩扎穩打地擴張。

Homejoy城市擴張帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是，公司管理層精力被多種語(yǔ)言和無(wú)數地區攤薄，無(wú)法集中在基本供應鏈和運營(yíng)問(wèn)題上。舉例說(shuō)，Homejoy城市管理者任務(wù)之一是采購和分配清潔用具，但公司并不研究哪些設備屬于高效低價(jià)，也沒(méi)去和供貨商談判，甚至沒(méi)跟蹤保潔工保證采購但沒(méi)使用的保潔用具，使這些東西得到重新利用—“這簡(jiǎn)直就是個(gè)鈔票的焚燒爐”。

2015年7月，阿多拉宣布公司沒(méi)錢(qián)了，也沒(méi)新的投資人或潛在買(mǎi)家對Homejoy感興趣。大批媒體將Homejoy的死因歸結于是它在最后幾個(gè)月連續遭致工種訴訟。但拒絕再次投資Homejoy的投資機構這次表示“成本巨大的國際擴張，回頭客占比低和頻繁出現的技術(shù)故障，是不再繼續跟進(jìn)的原因”。

Homejoy如此能燒錢(qián)，或許和從它出身之日，就活在光環(huán)和投資人的青睞中有關(guān)，“不差錢(qián)”是它的底氣。但投資人除了看好模式，還需要有看得見(jiàn)的增量與回報。當投資人看不到燒錢(qián)的未來(lái)時(shí)，被拋棄是意料之中的事。

最新的消息是谷歌現在正準備進(jìn)軍家政O2O市場(chǎng)。約20名從Homejoy離職的員工將加入谷歌，來(lái)幫助谷歌打造用戶(hù)和與資源配對的技術(shù)環(huán)境，這些資源包括本地的割草工人、水管工、清潔工等等。

一個(gè)Homejoy倒下了，還會(huì )有多少個(gè)Homejoy站起來(lái)？而這些站起來(lái)的創(chuàng )業(yè)公司中，又有幾個(gè)會(huì )建立起長(cháng)久的盈利模式，避開(kāi)“燒錢(qián)死”的命運呢？