從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境來看，拉動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)增長的“三駕馬車”正在轉(zhuǎn)為“一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)”。前段時(shí)間商務(wù)部披露的數(shù)據(jù)顯示：2015年，消費(fèi)對中國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率達(dá)到了66.4%，已成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的第一動(dòng)力。而且這一增長趨勢還在繼續(xù)，這對處于大消費(fèi)、大服務(wù)市場的企業(yè)而言，帶來的利好是令人鼓舞的。

中國正在釋放出巨大的消費(fèi)潛力，這已經(jīng)在蘇寧平臺(tái)上表現(xiàn)了出來。去年我們?nèi)涝鲩L達(dá)到了24%，線上增速達(dá)到了94%。這是我們啟動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展以來的最大增速，蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入收獲的快車道。

與很多年輕人一樣，蘇寧也是90后，正處于最具青春活力和創(chuàng)新精神的年齡。因此我們敢于接受新鮮事物。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)不僅打破了零售發(fā)展的天花板，更打破了企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局的天花板?？梢哉f這一次的改變，是基于互聯(lián)網(wǎng)零售的產(chǎn)業(yè)升級，它讓蘇寧“創(chuàng)造品質(zhì)生活、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)”的發(fā)展使命更為飽滿和豐富。零售、地產(chǎn)、文化、金融塑造的是品質(zhì)化的生活體驗(yàn)，而投資則是產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈構(gòu)建提升、協(xié)同發(fā)展的蓄水池和粘合劑。未來展現(xiàn)在大家眼前的不僅僅是一個(gè)專業(yè)、品質(zhì)的蘇寧，還是一個(gè)豐富多彩的蘇寧。

面對不斷變化、加速升級的外部環(huán)境，蘇寧的變革，僅是這個(gè)時(shí)代發(fā)展的一個(gè)必然縮影。我始終認(rèn)為，順應(yīng)時(shí)代，不斷創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)向前發(fā)展的唯一選擇，這也是為什么我們當(dāng)初堅(jiān)決果斷、毫不猶豫轉(zhuǎn)型的真正原因。但是如何成長為一家時(shí)代的企業(yè)，我還想和大家分享三個(gè)觀點(diǎn)：

一是要大膽地去做逆周期布局。企業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新永遠(yuǎn)不是線性的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也不會(huì)一帆風(fēng)順。作為企業(yè)家來說，在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入巔峰的時(shí)候，我們應(yīng)該要最有危機(jī)感，要開始啟動(dòng)新一輪的布局；而在企業(yè)承受外部巨大壓力和非議的時(shí)候，恰恰需要保持樂觀的態(tài)勢與堅(jiān)強(qiáng)的韌性。

對于蘇寧來說，我們每一次的轉(zhuǎn)型恰恰源于逆周期的布局。1999年是我們空調(diào)批發(fā)銷售最為火爆的時(shí)候，我們幾乎砍掉一半的業(yè)務(wù)，毅然轉(zhuǎn)型零售；2009年是我們連鎖發(fā)展的巔峰期，我們卻義無反顧地投身O2O零售。但現(xiàn)在回過頭來看看，每一次的布局都是正確的。

二是創(chuàng)新往往就是“剩者為王”。很多企業(yè)都在創(chuàng)新，但是創(chuàng)新從來不是“三天打魚、兩天曬網(wǎng)”的事情。創(chuàng)新不僅需要?jiǎng)?chuàng)意，還需要資金、技術(shù)、人才等大量的資源整合，以及時(shí)間的積累。2013年我在美國斯坦福談O2O模式；到了2014年，大量的企業(yè)和風(fēng)投涌入O2O領(lǐng)域；但是2015年，又雪崩似的轟然散去。

回過頭來看，有一些企業(yè)玩的是概念，并沒有實(shí)質(zhì)性的舉措；有一些企業(yè)只是在某一個(gè)點(diǎn)上的創(chuàng)新，缺乏系統(tǒng)的支持；也有相當(dāng)一批企業(yè)雖然模式很新穎，但是資金、技術(shù)、人才等資源匹配缺乏，不足以支持它走遠(yuǎn)路，做長久。

所以，我認(rèn)為創(chuàng)新永遠(yuǎn)都不是一蹴而就的，需要經(jīng)歷從量變到質(zhì)變積累的過程。往往最后堅(jiān)持下來的企業(yè)才是最成功的企業(yè)，堅(jiān)持到最后的創(chuàng)新才最具有價(jià)值。

三是一定要做“大多數(shù)”。企業(yè)在最初布局發(fā)展的時(shí)候，需要做“少數(shù)派”。因?yàn)橹挥斜却蠖鄶?shù)人看得遠(yuǎn)，具有更前瞻的思維，才可能搶占先發(fā)優(yōu)勢。但是任何一家企業(yè)如果需要有更大的發(fā)展，獲得更廣闊的市場，那么就一定要進(jìn)入大市場，一定要順應(yīng)社會(huì)主流的需求，滿足大多數(shù)用戶的消費(fèi)習(xí)慣。比如我們提到的O2O零售、品質(zhì)消費(fèi)等，這都是未來的“大多數(shù)”。

所以，只有做布局的“少數(shù)派”，我們才能先發(fā)制人；而只有成為未來的“多數(shù)派”，我們才能越做越大，越做越強(qiáng)。