眾多周知，在所有創(chuàng)業(yè)項目中，只有極少數(shù)能夠獲得天使輪融資。而在幸存者中，能進(jìn)入A輪的又更是微乎其微。

列夫·托爾斯泰曾有言道：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。太多的正面案例著實(shí)沒有用處，現(xiàn)如今成功的創(chuàng)業(yè)公司都有那么幾個特質(zhì)掛在嘴邊：注重產(chǎn)品，高度垂直……但這就像還沒學(xué)會走路便急著跑步一樣，對那90%以上的創(chuàng)業(yè)者并無幫助。

本文將為讀者詳細(xì)盤點(diǎn)創(chuàng)業(yè)公司初期需要警惕的8大典型錯誤，望與創(chuàng)業(yè)者共勉。

1. 為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)

據(jù)統(tǒng)計，中國的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)多于世界上其他國家創(chuàng)業(yè)者的總和，這何嘗不是一種泡沫。如今，大眾創(chuàng)業(yè)可以說已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，萬眾創(chuàng)新卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司本著“13億人每人掏一塊錢，企業(yè)便盆滿缽滿”的想法誕生，卻發(fā)現(xiàn)這13億人連1分錢都不愿意掏。

互聯(lián)網(wǎng)并不能產(chǎn)生實(shí)體價值，卻能夠嫁接非對稱資源、提高效率，這兩點(diǎn)也是“解決行業(yè)痛點(diǎn)”這個說法的本質(zhì)。如果創(chuàng)業(yè)者并未參透所在市場，深諳行業(yè)痛點(diǎn)，只是為了趕創(chuàng)業(yè)之風(fēng)而創(chuàng)業(yè)，那么公司將很難找到盈利模式。這樣不僅坑了投資人的錢，還浪費(fèi)了自己的青春。

2. 股權(quán)結(jié)構(gòu)知識不明晰

一個4人團(tuán)隊每人持股25%，某知名投資人立即否定了這個項目，因為他們根本不懂股權(quán)結(jié)構(gòu)。再有一個例子是一位持股30%的合伙人決定退出，但不愿放棄股份，在項目伊始也沒有設(shè)立相應(yīng)的退出、回購條款，導(dǎo)致初創(chuàng)公司分崩離析。

股權(quán)結(jié)構(gòu)是很多投資人考量初創(chuàng)公司的重要指標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)執(zhí)行力和團(tuán)隊積極性。股權(quán)分配應(yīng)盡量避免等分，并讓真正決策的創(chuàng)始人占據(jù)絕大多數(shù)比例，畢竟初創(chuàng)公司很多決策就是一拍腦門的事。另外應(yīng)設(shè)立合理的退出、回購機(jī)制，這既是對創(chuàng)始團(tuán)隊權(quán)益的保護(hù)，也是對投資人的保護(hù)。

3. 迷信流量

一個商場砸再多錢給自己的app或線上微信號造勢，其90%的用戶還是來自方圓幾公里之內(nèi)的住戶，與其線上流量關(guān)系甚微；再例如在人均GDP約過8000美元大關(guān)的當(dāng)下，消費(fèi)者消費(fèi)觀念已經(jīng)發(fā)生了顯著改變，一個團(tuán)購app因為沒有按用戶輸入定位搜索周邊服務(wù)這樣簡單的功能而喪失幾十萬客戶，使之前造勢換來的流量蕩然無存。

360的成功讓很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者對“先聚攏用戶，再尋找盈利模式”的發(fā)展方式產(chǎn)生了迷信，但脫離了產(chǎn)品體驗的砸錢只能換來沒有黏性的用戶。流量一定程度上反映了項目的紅火程度，但謹(jǐn)記：流量不是萬能的。

有效流量=流量*付費(fèi)轉(zhuǎn)化率；利潤=有效流量*單價-總成本。

4. 缺乏壁壘

一個著名的例子就是某班車，在滴滴介入之前已經(jīng)有了穩(wěn)定客戶群體和營收，但最終難以獲得融資，與滴滴班車業(yè)務(wù)合并。這反映了在班車這個重度垂直領(lǐng)域，缺乏壁壘的初創(chuàng)公司極易被大平臺的規(guī)模效應(yīng)所殺死。即規(guī)模小時營銷運(yùn)營成本相對較高，而大平臺利用規(guī)模效應(yīng)在大范圍內(nèi)攤薄成本，使微薄的客單收入也能維持運(yùn)轉(zhuǎn)。

初創(chuàng)公司還應(yīng)在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)找到自己資源、技術(shù)、運(yùn)營的專長點(diǎn)，哪怕先發(fā)切入早也可以成為壁壘，否則將難以承受巨頭的插足。

5. 拿錯錢

一些不成熟的投資人往往對項目橫加干涉，急于求成或無所作為，帶有這些特質(zhì)的投資人都不應(yīng)該是初創(chuàng)企業(yè)所選擇的對象。急于回本和退出，給出脫離行業(yè)的建議會讓團(tuán)隊誤入歧途。多數(shù)摸爬滾打的創(chuàng)業(yè)者和好似身居行業(yè)許久的投資人其實(shí)半斤八兩，投資人給出錯誤建議的例子也比比皆是。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)對投資人投資經(jīng)歷有一定了解，選擇朋友式的、對項目真正有幫助的投資人。

6. 缺乏轉(zhuǎn)型的勇氣

在BAT的歷史上，都有著多次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷。風(fēng)口、政策幾年一變，傳統(tǒng)企業(yè)尚需業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，何況一天一個樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呢？

諾基亞曾經(jīng)造過紙，造過橡皮靴子。Odeo曾經(jīng)作為一個播客平臺而存在，但是當(dāng)蘋果推出了自己的播客平臺時，Odeo轉(zhuǎn)型成為了Twitter的社交類媒體出口。都說投資投的是人，況且在初創(chuàng)階段，企業(yè)的包袱不像現(xiàn)金流動輒幾十億的傳統(tǒng)企業(yè)那么大。在風(fēng)口、潮流、政策不利的情況下，需要創(chuàng)始人站出來，果敢的帶領(lǐng)企業(yè)調(diào)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)重心。

7. 團(tuán)隊成員能力重疊

一個業(yè)內(nèi)共識是，取得天使輪融資、談判初創(chuàng)公司估值，更多靠忽悠。很多優(yōu)質(zhì)的項目因為創(chuàng)始人不善言辭而夭折，許多二流項目由于創(chuàng)始人會忽悠獲得了后續(xù)融資，這是一個荒誕的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，創(chuàng)始人不善言辭不是一個能改變的事實(shí)，但在投資人咨詢時，一個善于交際的合伙人在旁邊幫助回答能讓投資人對項目的認(rèn)可程度大大加分。團(tuán)隊成員應(yīng)該各有所長，各司其職，這樣的公司才能運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

8. 觸及政府敏感地帶

某微博鼻祖便因為涉及敏感問題被政府非正常關(guān)閉，在一年以后才恢復(fù)運(yùn)營。然而一年間風(fēng)云突變，創(chuàng)業(yè)者不得不警惕擦邊球的風(fēng)險。在創(chuàng)業(yè)之初應(yīng)該詳盡地調(diào)查相關(guān)法律底線，咨詢法律人士，做到萬無一失。