摘要： 與互聯(lián)網(wǎng)圈的畫(huà)風(fēng)不同，這并不是一家被廣泛談?wù)摰墓尽?/div>

文/周航，易到用車(chē)CEO

前一陣子，我去了一趟江南，參觀(guān)一家規模很大的汽車(chē)配件公司。

這是家特別典型的中國式好公司—業(yè)務(wù)扎實(shí)、數字穩健、能賺錢(qián)、不忽悠。公司一年有70多億元的營(yíng)業(yè)額，十幾億元的利潤。也就是說(shuō)，它的利潤率高達百分之十幾。它能做到連續10年年復合增長(cháng)率30%。

它已于10年前在香港上市。當然，作為傳統企業(yè)，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200億港元。但它不但運營(yíng)得很健康，而且行業(yè)地位也舉足輕重。據說(shuō)，全球每3輛汽車(chē)中，就有1輛在使用它的產(chǎn)品。

與互聯(lián)網(wǎng)圈的畫(huà)風(fēng)不同，這并不是一家被廣泛談?wù)摰墓?，卻算得上是一個(gè)典型的“隱形冠軍”。

中國改革開(kāi)放38年來(lái)，有四類(lèi)非常典型的企業(yè)。一是互聯(lián)網(wǎng)大創(chuàng )新型，不能賺錢(qián)，還大量燒錢(qián)，但非常值錢(qián)。二是資源尋租型，走“喝大酒”路線(xiàn)的資源依賴(lài)者，像房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和礦主。三是暴力營(yíng)銷(xiāo)派，比如包裝一個(gè)品牌，把渠道、價(jià)格戰和暴力營(yíng)銷(xiāo)玩得滴溜轉。四是勤懇的工業(yè)家型企業(yè)。

工業(yè)家型企業(yè)意味著(zhù)嚴謹、規范和細膩，始終不懈地追求體系建設，并且能夠執行到位。這個(gè)流派的企業(yè)，本質(zhì)上都是成本驅動(dòng)的業(yè)務(wù)形態(tài)，通過(guò)業(yè)務(wù)流程創(chuàng )新，以及勞動(dòng)力成本優(yōu)勢，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)，擴大規模。

在這個(gè)領(lǐng)域，富士康從管理到技術(shù)到規模，都是當之無(wú)愧的老大，相當于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的BAT。而我們上文提到的這家企業(yè)，和富士康一樣，都屬于第四類(lèi)。

當然，面對新的浪潮，工業(yè)家型企業(yè)也會(huì )焦慮。他們可能會(huì )困惑，互聯(lián)網(wǎng)公司不掙錢(qián)，反而燒掉這么多錢(qián)，為何還這么值錢(qián)，而且社會(huì )影響力還遠遠大于他們？

確實(shí)，沒(méi)人愿意在一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)代變得不重要。不論你是四類(lèi)企業(yè)家中的哪一類(lèi)，都會(huì )有新想法，都希望站在舞臺中央，不被邊緣化。

我們說(shuō)的這家企業(yè)早就不為錢(qián)發(fā)愁了，也懷有抱負和夢(mèng)想。但是，這樣一家穩健的傳統企業(yè)，在一個(gè)新時(shí)代要如何自處？它們已經(jīng)這么有價(jià)值了，又該如何參與新一波的浪潮？

毫無(wú)疑問(wèn)，這是一家有進(jìn)取心的公司。他們愿意和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，也舍得為未來(lái)做投入，光是新能源一項就投入了幾千萬(wàn)元。但這家公司仍然呈現出一些保守色彩。對于新生事物，他們本能地會(huì )保守觀(guān)望，抱持某種遲疑，而且一定要得到明確驗證才肯動(dòng)手。這種思維習慣像一面墻，擋住企業(yè)的創(chuàng )新和未來(lái)路徑，因為創(chuàng )新往往需要試錯，無(wú)法百分百保證成功，而機會(huì )則稍縱即逝。

最近，我看了一本美國人寫(xiě)的書(shū)叫《移軌創(chuàng )新》。所謂“移軌創(chuàng )新”，就是讓傳統企業(yè)真正轉移到一條新的競爭跑道上，從而獲得陡峭的爆發(fā)式增長(cháng)。

我因此對這樣的工業(yè)企業(yè)存在一些擔憂(yōu)—按照它的核心策略，無(wú)論是開(kāi)發(fā)工業(yè)機器人，還是全球化，它都在扮演產(chǎn)業(yè)投資的配角，都還是生產(chǎn)流程和勞動(dòng)力的結合。即便做到更大的市場(chǎng)規模，它也還是一家汽車(chē)零部件供應商，實(shí)現的是優(yōu)化小數點(diǎn)的線(xiàn)性增長(cháng)?？傊?，它只不過(guò)因此變得更優(yōu)化了，卻無(wú)法“變軌”，實(shí)現“豹變”。

這太難了。