非典型破產

我曾就職于國有銀行和股份制銀行，擔任過部門經理、支行行長等職務，十多年來打交道的客戶也多為小微企業(yè)，看過很多小企業(yè)老板破產跑路，有這么幾家破產企業(yè)讓我印象深刻：

一、追著熱門行業(yè)跑

一家做棉花收購加工干得風生水起的企業(yè)，看到無紡布市場效益很好，就投資了500萬元建廠生產無紡布。結果等廠建好，市場需求量驟降。而且優(yōu)質客戶都在老廠商手里，新人進來，只能去做不好收款的客戶。

最終無紡布廠拖垮了這家企業(yè)，老板跑路時欠銀行600多萬元，同時欠民間高利貸600多萬元。

二、想一個人把錢全掙了

我曾接觸過這么兩位小企業(yè)主，他們聽說KTV很賺錢，專業(yè)的KTV管理公司還能保證每天營業(yè)額不低于5萬元。這樣的話，2年就能收回全部投資，于是他們就合伙開起了KTV。當時有投資人想入股200萬元，他們沒要，自己貸款裝修。

后來總投資額達1 000萬元，遠遠超出了他們的預算，但每天的營業(yè)額只有兩三萬元，與經營公司承諾的5萬元相差甚遠。

其中一個合伙人投資的500萬元來自民間借貸，結果款還不上，就跑路了。這時有人出價400萬元接手KTV，留下的這位合伙人舍不得賣，之后銀行不再續(xù)貸，債主們輪番催收，他也一跑了之了。

三、被氣派拖死了

有家主要針對企業(yè)客戶的水泥廠，每年花費上百萬元在高速公路上打廣告;另外，他的廠房既沒建在水泥廠聚集區(qū)，也沒建在原材料地，并且廠房占了足足500多畝地，遠遠超出他的業(yè)務規(guī)模。

后來這家水泥廠因為生產的水泥沒有競爭優(yōu)勢，加上房地產不景氣，土地證抵押也未獲得銀行貸款，最終宣告破產。

四、為別人代償保債款的好老板

這個老板給別人擔保的三次貸款都出現(xiàn)問題，第一次是當事人跑路后，他代償了近400萬元。沒過1年，他擔保的另外一家企業(yè)又倒閉，替人代償了100萬元。

誰知厄運遠沒結束，2014年，他擔保的另一戶又出了問題，這次沒能躲過一劫。他不但替人代償了100多萬元，還造成兩個不利的后果：大家都認為他撐不住了，沒有人給他擔保;二是當?shù)匾患毅y行的貸款到期后沒有給他續(xù)貸，造成資金鏈斷裂。

我們會發(fā)現(xiàn)，這些小企業(yè)老板各有其心酸故事，但故事背后，破產跑路又大都是因為銀行或民間借貸還不上。導致他們發(fā)生現(xiàn)金流斷裂的似乎只是偶然因素，而在經營過程中的另一些情況，則可能直接致使小企業(yè)現(xiàn)金流動困難，引發(fā)企業(yè)資金問題。

被困住的現(xiàn)金

我曾接手過很多企業(yè)的業(yè)務，他們在向銀行申請信貸的時候，現(xiàn)金流往往都很健康。但授信后過不了多長時間，資金就出現(xiàn)問題。我又觀察到這樣一些原因：

一、短期貸款用作長期投資

大部分倒閉的企業(yè)，都存在“短貸長投”——將短期貸款用于固定資產投資。企業(yè)用高成本獲得民間資金，而固定資產卻遲遲不能產生效益。

當經濟比較景氣、企業(yè)經營性現(xiàn)金流量為正值時，還能夠覆蓋短期借款。一旦銀根緊縮，銀行沒有貸款額度，或者企業(yè)經營情況不佳，銀行不貸款，而已有的短期貸款又面臨到期，企業(yè)立即就陷入絕境。

“短貸長投”的錯配，除了企業(yè)，也有銀行的原因。

現(xiàn)在無論是居民儲蓄還是企業(yè)存款，都出現(xiàn)短期化趨勢，而且以活期為主，定期存款比例不斷降低。銀行信貸本應堅持“流動性”原則，但有些銀行固定資產發(fā)放比例偏高，導致出現(xiàn)“短存長貸”問題，使銀行資產負債表期限錯配。

另外企業(yè)為了早投產、早見效，往往在項目貸款批復放款前己經投產了，這樣銀行在貸后檢查和外部監(jiān)管上又存在一些問題。

二、庫存是現(xiàn)金流殺手

我們銀行信貸有個常用的考察企業(yè)的方法：核實庫存。庫存是企業(yè)的重要流動資產，核實庫存是摸清企業(yè)資產規(guī)模的一個重要手段。但即使庫存是真的，如果賣不出去，又有什么用?

很多行業(yè)的代理商，都面臨庫存困境，上游廠商的過剩產能最終轉嫁給了經銷商。去庫存化的關鍵在于提高庫存周轉效率。

時間就是成本，沒有庫存周轉效率的提升，就沒有資金周轉率的提高;而沒有資金周轉率的提高，就有可能導致公司運轉停擺，資金鏈斷裂。

庫存是企業(yè)的流動資產，但從運營角度看，庫存并不是企業(yè)的資產，而是一種“浪費”。豐田把庫存稱為“萬惡之源”，多余的庫存不但積壓資金，增加利息支出，而且產生不必要的搬運、維護成本，并且極易造成物料過期不可使用，導致巨大的浪費。

更重要的是，庫存高企會暫時掩蓋其他問題。當有大量庫存時，只顧想著怎么去庫存，很多問題，如交貨延遲、品質缺陷、管理失誤等都會被隱藏起來不被管理層察覺。

所以庫存不僅是現(xiàn)金流的殺手，也是管理的殺手。

三、被“三角債務鏈”綁架

對于很多小企業(yè)來說，一年的盈虧情況，往往要等到年三十收款時才能決算出來。應收賬款風險比較難以覺察——企業(yè)不是沒有訂單，也不是產品賣不出去，而是客戶回款時間缺少控制。

企業(yè)應收賬款居高不下，經濟下行、產能過剩是外因。

自2008年經濟危機之后，外需不足、內需乏力影響著我國的經濟發(fā)展，國內一些企業(yè)開始經營困難，這時他們往往會利用自身的信用額度，從上游供貨企業(yè)進行賒欠。另外，行業(yè)產能過剩，市場上供大于求，庫存積壓嚴重，行業(yè)內的同質化競爭，往往通過價格戰(zhàn)、延長賬期獲得客戶。這就導致了“三角債”的惡性循環(huán)。

此外，企業(yè)重規(guī)模、輕效益是產生“三角債”的內因。

企業(yè)銷售部門往往只追求銷售業(yè)績，不重視銷售回款，有些企業(yè)沒有嚴格的賒銷審批制度，隨意給予客戶優(yōu)惠的付款條件，結果造成日后應收賬款的回收困難。

大企業(yè)在原料、輔料供應中處于上游，如果大企業(yè)資金緊張，在它周圍的中小企業(yè)則沒有了“源頭活水”，相互之間開始欠賬，三角債的情況就會加劇惡化。原本就處于弱勢的小企業(yè)，就成為“三角債務鏈”資金壓力的主要承擔者。被“三角債務鏈”綁架的企業(yè)，時刻面臨著多米諾骨牌式的現(xiàn)金流危機。

商海難“裸游”

很多小企業(yè)的老板都覺得，自己經營的產品市場很小，向上發(fā)展很容易遇到天花板，在主業(yè)上無法再突破了，又都面臨前文中講的幾種現(xiàn)金流斷掉的風險，只能尋求其他市場。

而在觀察眾多小企業(yè)破產案例后，我發(fā)現(xiàn)比起“短貸長投”、庫存和“三角債務”導致的現(xiàn)金流困難，跨界多元化更狠，基本上都會導致小企業(yè)經營失敗。

跨行發(fā)展，往往都超出了小企業(yè)的資金承受能力。小企業(yè)上新項目一般都是大舉借債，銀行借不到就借民間的，低息借不到就借高息的。完成固定資產投資之后，配套需要的流動資金有時超出他們的想象，導致資金缺口越來越大。

而借貸機構往往都是“晴天送傘，雨天收傘”，這時只要一被催收，小企業(yè)基本上無計可施。

如果小企業(yè)一定要跨界發(fā)展，那進行風險管控就顯得非常重要。

首先，小企業(yè)大多從事一些門檻較低的行業(yè)，核心競爭力并不強。土地和廠房需要去租，技術和設備需要去引進別人的，這個時候就要評估自己的預算資金，是不是夠撐到盈利的那一天。

其次，很多小企業(yè)老板沒有風險意識，更談不上風險防范預案，他們在商海中完全處于“裸游”狀態(tài)。

比如銀行收回貸款沒再續(xù)貸的情況，這種事發(fā)生的概率很大，誰也不能保證貸款到期后一定能續(xù)貸。所以小企業(yè)就應該想到：如果銀行貸款到期后批不下來，該怎么辦?有沒有應急預案?能不能短時間內收回現(xiàn)金把高利貸還上?

現(xiàn)在有些小企業(yè)貸款不是以自有資金還貸，而喜歡用過橋資金(一種短期借貸，期限一般為六個月)。有的短期資金利率高得驚人，自己往往全然沒想到銀行會收回貸款，覺得完全有把握。企業(yè)經營得紅紅火火可以不用擔心，但是如果到了茍延殘喘的程度，還意識不到這一點，就太大意了。

企業(yè)發(fā)展靠機遇、靠關系、靠政策的草莽時代已經過去，在產業(yè)轉型升級的浪潮中，小企業(yè)除了提升自己的核心競爭力之外，一定要注意現(xiàn)金流管控，不要再踩別人陷過腳到過的坑。