隨著科技的發(fā)展，人們生活節(jié)奏的加快，我們身邊最不乏的就是“標(biāo)準(zhǔn)化”的服務(wù)。快時(shí)尚餐廳麥當(dāng)勞通過標(biāo)準(zhǔn)化的流水線操作，克服了飲食行業(yè)中食品質(zhì)量控制、量化管理等工業(yè)化難題，使得它能以低廉的成本為海量的顧客提供優(yōu)質(zhì)食品與服務(wù)。

但如今，剪發(fā)一樣開啟了標(biāo)準(zhǔn)化的步伐。雖然漢堡包的標(biāo)準(zhǔn)化不難，但是當(dāng)剪發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化，你是否會(huì)成為這種“十分鐘模式”的體驗(yàn)者呢?

時(shí)間的成本

1995年的一天，QB House的創(chuàng)始人小西國(guó)義在一家理發(fā)店等待了很久，終于坐到理發(fā)師的椅子上。但是理發(fā)并沒有立即開始，洗發(fā)小工們先是給他遞上一條又一條熱毛巾，然后是開始沒完沒了的按摩肩頭和手臂，同時(shí)開始推銷各類美發(fā)產(chǎn)品。

大量不需要的服務(wù)，以及浪費(fèi)的時(shí)間，最后還要收取他幾千日元的費(fèi)用。而他想要的，只不過是快點(diǎn)把頭發(fā)剪短一些。小西國(guó)義突然覺得，傳統(tǒng)的理發(fā)店繁瑣冗長(zhǎng)的服務(wù)程序?qū)οM(fèi)者是一種痛苦。

他認(rèn)為，一定有人像他一樣討厭這樣過于“殷勤”的服務(wù)。 他的想法是：如果有位置方便、收費(fèi)合理的單剪發(fā)店鋪，自己就能夠更有效安排時(shí)間及節(jié)省金錢。

如果有一間發(fā)廊，10分鐘，1 000日元，你會(huì)感興趣嗎?

小西國(guó)義帶著這樣的問題進(jìn)行了一次市場(chǎng)調(diào)查。在他看來，只要有10%的人愿意就可以著手干。而市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，像他一樣想法的人占比竟然高達(dá)43%。

于是，QB House誕生了。經(jīng)過十幾年的時(shí)間，已經(jīng)成為日本最成功的連鎖理發(fā)店。QB House的極簡(jiǎn)主義讓理發(fā)只需10分鐘，每次1 000日元。而在日本，1 000日元是鐘點(diǎn)打工族一小時(shí)的平均工資。所以對(duì)于那些除了想把頭發(fā)剪短點(diǎn)，其他什么都不想做的顧客來說，這樣的價(jià)格再貼心不過。

為了實(shí)現(xiàn)“十分鐘”的承諾，快剪店中只提供洗發(fā)、剪發(fā)、吹發(fā)和刮胡子這種基本的標(biāo)準(zhǔn)化流程服務(wù)。不要小看這門似乎很簡(jiǎn)單的生意，從1996年創(chuàng)立至今，已經(jīng)開設(shè)超過500家分店，年收入40億日元(約合2.5億元人民幣)。除在日本本土外，已經(jīng)將分店開到了中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、新加坡、馬來西亞等地區(qū)和城市，平均每月服務(wù)超過125萬人次，擁有一群忠實(shí)的“QB粉絲”，更被稱之為“日本理發(fā)行業(yè)的革命”。

極致的成本控制

QB House的優(yōu)勢(shì)并不僅在于價(jià)廉，無處不在的成本控制和快速是它脫穎而出的利器。高品質(zhì)服務(wù)和高效的流程設(shè)計(jì)，所打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制勝的關(guān)鍵。在內(nèi)部的成本管理上，QB House也做到了極致。一名員工10分鐘賺1 000日元，1分鐘賺100日元，1秒鐘就賺1.66日元。恐怕還沒有哪家公司在成本方面考慮到秒。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，QB House在設(shè)備和布置上狠下了一番工夫。比如沒有客人衛(wèi)生間，希望把打掃衛(wèi)生間的時(shí)間用來理發(fā)。另外，在員工用的衛(wèi)生間內(nèi)將照明上調(diào)得暗一些，防止員工在上班時(shí)間帶體育報(bào)紙或周刊雜志到衛(wèi)生間里面去看。

電腦化的理發(fā)座椅，可以讓理發(fā)師花最少的力氣以及動(dòng)作完成工作，店里用的椅子也做了改進(jìn)。首先是在椅子里安裝了感應(yīng)器，總部可以通過它直接掌握顧客人數(shù);其次將椅子腿部改成油壓式的，這樣可以自由調(diào)節(jié)高度;最后，為了避免椅子搖晃，在下面安裝了一個(gè)盒子使它穩(wěn)定，同時(shí)還可以當(dāng)簸箕用，掃帚也放在隨手可及的地方，這樣就省去了員工取簸箕和掃帚的時(shí)間。

每家店的入口處都裝有一臺(tái)經(jīng)過改裝的銀行排號(hào)機(jī)，塞入一張1 000日元的紙幣(而不是按一下按鈕)，就會(huì)出來一張?zhí)柶薄＿@有點(diǎn)像餐館的飯票自動(dòng)銷售機(jī)。這種系統(tǒng)首先免去了收銀的時(shí)間，并降低了成本。例如在香港的店鋪，就可以直接刷幾乎人人持有的八達(dá)通卡(一種交通卡，也可以在合作商戶消費(fèi))，這種設(shè)計(jì)非常便捷顧客。

理發(fā)師從客人那里拿到號(hào)票后，將自己的ID號(hào)以及客人的相關(guān)數(shù)據(jù)(如性別、年齡，是第一次來還是?？偷?輸入電腦，這些數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)被傳送到總部的服務(wù)器，形成一個(gè)營(yíng)業(yè)額總計(jì)和顧客管理系統(tǒng)。而且，這些店堂數(shù)據(jù)，管理者可隨時(shí)通過互聯(lián)網(wǎng)查閱，只要輸入密碼，就可以在任何地方了解諸如昨天的顧客人數(shù)、營(yíng)業(yè)額、每個(gè)員工的出勤情況等信息。

公司另外一個(gè)特點(diǎn)是，干3年就退休轉(zhuǎn)為品牌下的老板。因?yàn)榧舭l(fā)這種技術(shù)，一般干3年就不會(huì)再有長(zhǎng)進(jìn)，從而會(huì)產(chǎn)生一種厭倦心理。與其讓員工辭職轉(zhuǎn)到別的店去競(jìng)爭(zhēng)，那還不如讓他掛著牌子，在品牌之下當(dāng)老板。

在服務(wù)業(yè)和飲食業(yè)，人們經(jīng)常使用顧客“單價(jià)率”和顧客“周轉(zhuǎn)率”這樣幾個(gè)指標(biāo)，而QB House使用的是“時(shí)間率”這個(gè)概念，就是用時(shí)間對(duì)所有成本進(jìn)行管理。時(shí)間價(jià)值是小西國(guó)義區(qū)隔目標(biāo)客戶與崇尚休閑享受式理發(fā)客戶的分界線。

速度下的高品質(zhì)

為了滿足10分鐘快捷剪發(fā)的效率需求，小西國(guó)義充分發(fā)揮了日本人善于利用空間的特點(diǎn)，專門開發(fā)了一套不同于傳統(tǒng)美發(fā)店的美發(fā)“系統(tǒng)”——剪發(fā)組合柜。柜子正面是操作臺(tái)和安放消毒柜、毛巾、梳子、鏡子、發(fā)剪等所有剪發(fā)必需用品的隔斷，各種物件都有自己的卡槽，各安其位，整潔干凈。柜子背面，則被用來放置客人的衣物。每個(gè)柜子就是一個(gè)美發(fā)師的工位，配以尺碼明顯小于傳統(tǒng)理發(fā)店的椅子，用于整潔、收納和節(jié)省空間。

還有為了能放進(jìn)組合柜而定制的微型消毒柜，給客人使用的一次性面巾，用后可以給客人拿走留作紀(jì)念的梳子等。所有非一次性用具，甚至理發(fā)師的手，都是必須一客一消毒。所有門店都安裝了醫(yī)院使用的酒精消毒器，這種消毒器只要一伸手，就從上方噴出霧狀酒精，瞬間達(dá)到消毒目的。同時(shí)，一般是每一個(gè)店配一臺(tái)滅菌器。

在這小小理發(fā)店的整體創(chuàng)新體系中，還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是等位指示。每個(gè)理發(fā)座椅上都有內(nèi)建的感應(yīng)器，只要有人在剪發(fā)，店外的燈號(hào)，就會(huì)亮光顯示，想要剪發(fā)的人，只要看看燈號(hào)，就可以知道要等多久。

另一項(xiàng)發(fā)明是被稱作Air Washer的小型筒狀電器，頂端附有軟毛，用以吸附和清理顧客理發(fā)后留在頭上和頸部的碎發(fā)，這也是“免洗”的核心所在，不洗頭卻能保障客人不會(huì)被碎發(fā)困擾。

減法做服務(wù)

“簡(jiǎn)”但不能“減”

一看見“減”這個(gè)字，第一個(gè)能想到的成語就是“偷工減料”。QB House的經(jīng)營(yíng)不是簡(jiǎn)單地只是把一般美發(fā)院的服務(wù)進(jìn)行精減，單純地降低成本，賣出低價(jià)的服務(wù)。而是通過不斷的創(chuàng)新，讓顧客在最短的時(shí)間內(nèi)體驗(yàn)單一卻極致的服務(wù)。無論是對(duì)服務(wù)臺(tái)精準(zhǔn)到小數(shù)點(diǎn)后兩位數(shù)角度的堅(jiān)持，還是發(fā)明出來的吸頭發(fā)器，都看出來QB House對(duì)于通過創(chuàng)新來進(jìn)行的“簡(jiǎn)”。這種“簡(jiǎn)”，看似容易，實(shí)難模仿，形成了很高的服務(wù)壁壘，確保了公司的高速發(fā)展。

“簡(jiǎn)”也有進(jìn)化

其實(shí)，QB House今天的成績(jī)也不是一蹴而就的。當(dāng)初，在1996年成立的時(shí)候，QB House也是只會(huì)做“減”法的理發(fā)店。但是如何在僅有的10分鐘內(nèi)，給顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是QB House和其他做“減”法經(jīng)營(yíng)公司最大的區(qū)別。這種進(jìn)化不僅體現(xiàn)在店鋪的設(shè)備創(chuàng)新上，人員培訓(xùn)以及理發(fā)技術(shù)的革新，都讓顧客體會(huì)到更加超值的服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)可“簡(jiǎn)”，經(jīng)營(yíng)者不能“簡(jiǎn)”

每個(gè)月，QBNET公司的經(jīng)營(yíng)者北野泰男先生都會(huì)到自己的店鋪，讓新人拿自己的頭發(fā)做練習(xí)。作為公司的最高經(jīng)營(yíng)者，這是個(gè)多么大的勇氣、堅(jiān)持和對(duì)現(xiàn)場(chǎng)員工的鼓勵(lì)。北野先生是這樣描述他的“人財(cái)”觀：我們的事業(yè)，是需要人來傳承的事業(yè)。所以關(guān)注人，就是在關(guān)注我們的顧客、我們的經(jīng)營(yíng)。

未來，無論科學(xué)技術(shù)如何推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能如何滲入我們的生活，機(jī)器人都是不能完全取代服務(wù)人的工作的。因?yàn)橹挥腥瞬抛钅苤廊说?ldquo;痛點(diǎn)”是什么;因?yàn)橹挥腥酥廊说南埠茫^型的差異千差萬別，應(yīng)該如何對(duì)每個(gè)人進(jìn)行差別化服務(wù)。這些都是大數(shù)據(jù)無法“看見”的需求與感動(dòng)。

雖然，現(xiàn)在滿大街都是美容美發(fā)店，但是真正做到只滿足顧客簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單理個(gè)發(fā)這種簡(jiǎn)單需求的理發(fā)店卻漸漸消失了。QB House正是看見了顧客這最簡(jiǎn)單的需求，不斷進(jìn)化發(fā)展壯大。讓看似平凡的10分鐘，做到了極致。這讓我想到了一個(gè)詞——大道至簡(jiǎn)。不要想滿足所有人，只想滿足真正需要你的顧客，你就是顧客心目中的第一位。人才是商業(yè)的基本，其他的都是“+”。