強生是全球最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的醫(yī)療保健企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及消費品、制藥、醫(yī)療器材三大領(lǐng)域。從一家外科繃帶制造商成長為業(yè)務(wù)廣泛的全球衛(wèi)生保健企業(yè)巨頭，強生公司目前擁有的三個業(yè)務(wù)集團每一個都足以成為業(yè)界領(lǐng)袖。

三兄弟創(chuàng)建強生公司

十九世紀末美國內(nèi)戰(zhàn)期間，英國醫(yī)生約瑟夫·李斯特(Joseph Lister)發(fā)現(xiàn)了手術(shù)室內(nèi)通過空氣傳播的細菌。當時，擔任過戰(zhàn)地醫(yī)療工作的羅伯特·伍德·強生，成為最早認同李斯特細菌學說的人。

1886年，羅伯特·伍德·強生(Robert Wood Johnson)和他的兩個兄弟詹姆斯·伍德·強生(James Wood Johnson)和愛德華·米德·強生(Edward Mead Johnson)在美國新澤西州的新布侖茲維克市(New Brunswick)，共同開創(chuàng)了一個全新的事業(yè)——生產(chǎn)無菌外科敷料。1887年10月28日，強生公司(Johnson &Johnson)正式注冊，股份由強生家族持有。

1890年，為了解決對鐵路工人的急救問題，強生開發(fā)出原始的急救護理工具，并導(dǎo)致了人們對急救護理的研究。1892年，強生開始銷售最早的消毒繃帶，用于減少術(shù)后感染。

當時，強生的主業(yè)還只是抗菌紗布和醫(yī)療藥膏。公司收到一位醫(yī)生的來信，說病人用了強生的某些藥膏后感覺皮膚不適。強生公司的研究主管很快寄給那位醫(yī)生一包意大利滑石粉，建議涂在病人皮膚上，這樣可以使病人舒服些。之后，強生公司又給產(chǎn)品標準配置增加了一小罐滑石粉。隨后，強生公司驚奇地發(fā)現(xiàn)，顧客開始直接要求增購滑石粉。為適應(yīng)這種需求，強生1884年推出了“強生嬰兒爽身粉”，并很快成為家喻戶曉的家庭用品。這項業(yè)務(wù)一度占強生營業(yè)收入的40%以上，極大地促進了公司的成長。

1898年，強生開始批量生產(chǎn)牙線。1905年，強生收購了第一家子公司J.Ellwood Lee公司。但是這家公司在被收購后獨自經(jīng)營，市場上的產(chǎn)品仍然以J.Ellwood Lee命名。這就成為強生公司之后分權(quán)管理的范例。

1910年2月7日，羅伯特·伍德·強生去世，詹姆斯·伍德·強生繼承了公司董事長的職位。

1911年，強生公司成立25周年。當時，公司已經(jīng)生產(chǎn)出世界上90%的棉線、紗布和繃帶。

1920年，強生公司的一名員工看到太太不小心被菜刀劃傷了手，便為她創(chuàng)造出一種可以隨時使用的藥膏帶──由一小片紗布、特別的涂敷藥和外科用膠帶構(gòu)成。這樣，整個藥帶就不會粘在皮膚上，而且不用去醫(yī)院，自己就可以更換包扎。他跟營銷人員說了自己的發(fā)明，他們決定在市場上試驗這種產(chǎn)品“邦迪”創(chuàng)可貼。經(jīng)過不斷改進，邦迪成為強生有史以來最暢銷的產(chǎn)品。

成為家喻戶曉的國際企業(yè)

隨著業(yè)務(wù)的擴大與發(fā)展需要，強生自1920年代開始陸續(xù)于美洲、歐洲、非洲、亞洲與澳大利亞等地區(qū)相繼成立新國際性公司。

小羅伯特·伍德·強生

1932年，小羅伯特·伍德·強生(Robert Wood Johnson II)繼承了叔叔的職位成為強生的負責人，強生開始真正轉(zhuǎn)型為一個國際企業(yè)家族。1934年，小羅伯特·伍德·強生在行政會議上提出了分權(quán)的概念，指出“強生是各公司的家庭”。許多高度獨立的子公司開始在母公司強生的授權(quán)下在世界各地開展業(yè)務(wù)，研發(fā)和銷售自己的產(chǎn)品。

1944年，強生公司于紐約證券交易所掛牌上市，強生擴張和分散經(jīng)營的速度開始加快。1954年，強生推出了嬰兒洗發(fā)水。

1959年，強生收購了瑞士的茨拉格化工(Cilag Chemie)和生產(chǎn)兒童泰諾處方藥的美國麥克尼爾實驗室(McNeil Laboratories)。1961年，比利時楊森制藥公司(Janssen Pharmaceutica N.V.)加入強生大家族，成為了強生公司制藥集團中最重要的組成部分。這兩次收購奠定了強生在處方藥研發(fā)上的品牌優(yōu)勢。

1986年，強生購買了LifeScan的血糖儀生產(chǎn)線，1994年收購露得清護膚產(chǎn)品(Neutrogena)，1996年并購了Cordis及其心臟和動脈支架產(chǎn)品，1999年收購了生物科技公司Centocor。

2006年，強生又斥資166億美元收購了輝瑞(Pfizer)藥業(yè)的消費保健品部門，包括該公司旗下的李斯德林(Listerine)漱口水、Bengay止痛劑和Visine滴眼液等家用品牌。

保羅·楊森博士

在強生集團的業(yè)務(wù)體系里，比利時楊森制藥公司是一個很重要的組成部分。保羅·楊森博士(Paul Janssen，1926-2003)是一個杰出的、多產(chǎn)的科學家，一個醫(yī)學和化學天才，一位生物化學研究先導(dǎo)，一位具有創(chuàng)新意識的藥理學家，一位杰出的統(tǒng)計學家，一位著名的內(nèi)科醫(yī)師。

保羅·楊森博士

1926年，保羅·楊森出生在比利時一個醫(yī)生家庭里。他年輕時就決心利用自己的才智，踏著父親的足跡，建立一個獨立的、屬于自己的醫(yī)藥研究實驗室。1951年，保羅·楊森取得了比利時根特醫(yī)學院的醫(yī)學博士學位。

1953年，保羅·楊森向父親借款5萬比利時法郎，開始了他的研究生涯。就這樣，保羅·楊森在父親送給他的一間只有幾十平方米的小房間里成立了比利時楊森制藥公司。

1961年與美國強生公司合作后，比利時楊森公司開始在世界范圍內(nèi)迅速發(fā)展壯大。在知識產(chǎn)權(quán)保護不盡完善的當時，楊森公司的一些科研成果被世界許多企業(yè)所采用。1960、70年代，保羅·楊森博士幾乎平均每年發(fā)明兩種新藥，成為二十世紀發(fā)明新藥最多的科學家。自抗生素問世以來，沒有一位藥學家能比保羅·楊森博士在世界衛(wèi)生領(lǐng)域產(chǎn)生更廣泛的影響。

1976年，保羅·楊森作為比利時經(jīng)濟代表團的成員來到中國北京。時任中國衛(wèi)生部顧問的馬海德醫(yī)生在會見中向保羅·楊森介紹了中國的醫(yī)藥衛(wèi)生情況，并建議他和中國的制藥廠合作，不但可以幫助中國人民擺脫疾病困擾，還可以擴大比利時楊森的國際規(guī)模。

1980年，比利時楊森和漢江制藥廠終于達成合作意向，由比利時楊森提供設(shè)備和技術(shù)，漢江制藥廠自建廠房，配套公用工程，年產(chǎn)60噸的產(chǎn)品全部由比利時楊森公司包銷10年。

就在與漢江制藥廠的合作項目緊鑼密鼓地建設(shè)時，第二個更大的制劑合資廠項目西安楊森又孕育而生。1985年，強生在中國的第一家合資公司西安楊森成立，成為中國最早創(chuàng)建的合資企業(yè)之一。1989年6月，建成投產(chǎn)的西安楊森將其生產(chǎn)出來的嗎丁啉、易蒙停、達克寧、里素勞、息斯敏、安樂士、西比靈和安度利可等8個品種第一批產(chǎn)品正式投放市場。西安楊森也成為中外合資企業(yè)的成功范例。

用“強生信條”解決危機

強生公司總部大樓是新布侖茲維克市的著名地標。1980年代落成的公司新總部大樓由貝聿銘設(shè)計事務(wù)所設(shè)計。強生公司總部由一棟16層高的大樓與周圍其他的低層建筑組成，很容易被誤認為是醫(yī)院。進入公司大廳，映入眼簾的是兩塊聳立的石灰石，石上刻著由小羅伯特·伍德·強生在1943年寫下的308字信條“Our Credo”，強生歷任高管均須遵此信條行事。

強生及其所有分公司最醒目位置懸掛的始終是僅有一頁的、語言簡潔純樸的《我們的信條》。強生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶，關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護士及父母們;其次，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴和價值;另外，也關(guān)注我們的社會，時刻提醒自己為社會作出貢獻，維護我們所共有的財產(chǎn);最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報。強生信條的核心其實是——所有人都在股東之前，要把股東放在最后。

1982年10月，強生公司迎來了其歷史上最嚴重的一次危機。一位至今仍身份不明的投毒者在強生公司旗下的麥克尼爾消費品公司(McNeil Consumer Products)生產(chǎn)的瓶裝超強泰諾(Extra Strength Tylenol)膠囊里摻入了氰化物，導(dǎo)致7人死亡。整個美國都被泰諾嚇壞了，強生公司遭到了沉重打擊。泰諾一直是美國最暢銷的止痛藥，市場占有率達35%。美國一位廣告界權(quán)威甚至斷言，強生公司將無法再銷售另一種以‘泰諾’命名的產(chǎn)品。

當時，為了避免萬圣節(jié)期間出現(xiàn)恐慌，美國聯(lián)邦調(diào)查局反對召回。盡管如此，強生公司首席執(zhí)行官詹姆斯·伯克(James Burke)仍然讓公司的所有泰諾從全美國的商店下架，并設(shè)計了防破壞藥瓶——這些共花了1億美元。在發(fā)生第一例患者死亡事件的六天內(nèi)，強生公司召回了所有3100萬瓶泰諾鎮(zhèn)痛膠囊，這是零售業(yè)歷史上最大的召回。

強生此前一直不愛和媒體打交道，但處理本次危機的管理團隊改變了這一情況。公司舉辦新聞發(fā)布會，購買廣告，開通了兩部免費電話熱線：一部為消費者服務(wù)，另一部向新聞機構(gòu)播放錄制好的每日最新消息。

當年11月，強生發(fā)起了重振新包裝下的泰諾的廣告運動。此時，公司的市場占有率已經(jīng)下跌至大約7%。公司宣布，免費更換消費者棄用的所有泰諾，還印制了4,000萬張價值2.5美元的優(yōu)惠券向購買任何泰諾產(chǎn)品的用戶發(fā)放。伯克與30個城市的記者舉行了衛(wèi)星直播的新聞發(fā)布會，他將氰化物中毒案稱為“恐怖行為”，強生認為恢復(fù)泰諾在市場上的杰出地位既是“道德使命”。強生的行動收到了效果。在投毒案一年后，泰諾的市場占有率回到了30%。

伯克對此事的管理根源于他多年前做出的“讓公司信條適用于所有情況”的關(guān)鍵決定。這個信條是：領(lǐng)導(dǎo)人首先要對使用強生的產(chǎn)品與服務(wù)的人負責。他對這起悲劇的處理方式成為了危機管理的教科書式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必須要做的一切，為客戶服務(wù)。簡單講就是“做正確的事情，保持透明”。

詹姆斯·伯克(James Burke)

管理學大師吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《財富》雜志的一篇文章上將伯克稱為歷史上最偉大的十位首席執(zhí)行官之一。在強生事件的啟發(fā)下，哈佛商學院甚至新增了一門課程，這門課程讓學生們有機會深入了解領(lǐng)袖們是如何盡力盡責的。

分權(quán)管理與多元發(fā)展

為充分調(diào)動各部門、各分公司的積極性，強生采取了卓有成效的分權(quán)管理模式。分權(quán)制實現(xiàn)了各層級管理者責、權(quán)管理的有機結(jié)合，同時也給公司帶來了巨大的收益。公司一方面鼓勵自由競爭，一方面又采取自下而上輪崗培養(yǎng)人才的做法，以使每個人都有機會得到全面發(fā)展。強生在行政管理上大膽分權(quán)，但在財務(wù)管理上卻十分謹慎。比如，當企業(yè)收購價格過高，以至于無法盈利時，強生會說“不”，而很多公司可能會當局者迷。謹慎決策使強生免于陷入財務(wù)泥潭。

強生高度重視多元化發(fā)展，這種多元化的產(chǎn)品組合不僅使公司可從不同的地方獲利，而且也有利于降低風險。此外，多元經(jīng)營還有利于促進各業(yè)務(wù)間的技術(shù)融合和產(chǎn)品創(chuàng)新。強生多元的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)還能夠用公司的各種產(chǎn)品為顧客提供終身服務(wù)。

強生公司生產(chǎn)及銷售產(chǎn)品涉及消費品及個人護理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品市場等多個領(lǐng)域。具體業(yè)務(wù)如下：

消費品：產(chǎn)品主要包括嬰兒護理、身體護理、面部護理、防曬和女性個人健康護理用品、口腔護理、過敏護理、創(chuàng)傷護理、感冒咳嗽、消化系統(tǒng)健康以及鎮(zhèn)痛護理等。

制藥：強生的創(chuàng)新藥品針對的疾病包括：腫瘤、免疫系統(tǒng)疾病、中樞神經(jīng)系統(tǒng)疾病、傳染病以及心血管和代謝疾病等。

醫(yī)療器材：強生為醫(yī)療專業(yè)人士提供一系列的創(chuàng)新產(chǎn)品。其中包括：骨科及神經(jīng)外科、微創(chuàng)及開放性手術(shù)、電生理學、糖尿病血糖管理、美容整形、感染預(yù)防以及視力保健等。

強生公司業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定，具有很強的競爭力，自1897年至今100多年來，沒有一年發(fā)生虧損。經(jīng)過一百多年不曾松懈地努力與創(chuàng)新，強生已成為世界上最具綜合性、分布范圍最廣的健康護理產(chǎn)品制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，目前是全球第六大消費品公司、全球最具綜合性的醫(yī)療器材公司、全球第六大生物技術(shù)公司、全球第五大制藥公司。