花式“坑爹”

家家都有本難念的經(jīng)，這本“經(jīng)”很多時(shí)候就指的子女。

以下故事來自企業(yè)家、律師、企業(yè)咨詢師，都是真實(shí)發(fā)生過的所謂“富二代坑爹”故事。這些故事涉及企業(yè)的傳承、企業(yè)家財(cái)富的繼承;往人情世故上講，無不飽含為人父母的酸楚、無奈。

可憐天下父母心。

消極接班坑爹式

這一類“坑爹”法集中體現(xiàn)在不愿接班、沒有能力接班、以破壞性手段消極接班。

接班就綁架

坑爹指數(shù)：★★

東北的C女士經(jīng)營醫(yī)藥公司多年，52歲時(shí)把公司托付給27歲的獨(dú)子小W，自己則到南方頤養(yǎng)天年。

接班前，小W從未工作過。接管公司后，小W忙于應(yīng)付，尤其是貨款收不回來，全是欠條，屢屢電話催促C女士回東北處理。

一次，C女士回到公司，簡單交待幾句就要離開;小W當(dāng)即跪地，請(qǐng)求母親留下管理公司。C女士不同意，小W竟把母親鎖進(jìn)辦公室。

僵持半日后，C女士報(bào)警被人“劫持”，警方強(qiáng)行制服小W，推門解救。

在警方調(diào)解要求下，C女士回到公司，在小W完全適應(yīng)后方可南下。

點(diǎn)評(píng)：招商銀行私人財(cái)富報(bào)告顯示，高凈值企業(yè)主僅有13%把企業(yè)順利傳接到第三代。小W完全不具備接班能力，C女士明智的做法應(yīng)是改“企業(yè)傳承”為“財(cái)富繼承”，運(yùn)用工具包括終身壽險(xiǎn)、分紅年金、醫(yī)療險(xiǎn)等。

任性公子哥

坑爹指數(shù)：★★★

C先生經(jīng)營著一家汽車貿(mào)易公司，他把長子安排進(jìn)4S店，從基層銷售做起，學(xué)習(xí)接班。

小C是超跑俱樂部成員，見慣豪車，對(duì)銷售普通合資車、國產(chǎn)車提不起興趣。

某日，一對(duì)夫婦來購買一輛7萬多元的國產(chǎn)車，負(fù)責(zé)接待的小C顯得很不耐煩。顧客投訴小C態(tài)度不佳，小C竟惡言相向嘲諷對(duì)方。店內(nèi)銷售總監(jiān)也不敢制止。

豈知這對(duì)夫婦是副處級(jí)公務(wù)員，剛好能夠影響C先生與政府正在磋商的公務(wù)車保養(yǎng)服務(wù)合同。不久，商談泡湯，C先生損失慘重。

點(diǎn)評(píng)：多宗私人銀行調(diào)查報(bào)告顯示，富二代是一個(gè)“任性”人群，飆車經(jīng)歷>30%，賭博經(jīng)歷>60%……對(duì)于任性的小C，C先生的接班計(jì)劃缺乏有效管控。

失控接班坑爹式

二代愿意接班，甚至渴望接班或創(chuàng)業(yè)，但是他們因財(cái)務(wù)關(guān)系、社會(huì)關(guān)系、家庭關(guān)系等方面的問題走向了失控。

仗義小哥

坑爹指數(shù)：★★★★

L先生經(jīng)營著一家照明企業(yè)，在兒子商科留學(xué)回國后，L先生把旗下一家廣告公司交其打理。

小L經(jīng)營得風(fēng)生水起，并和老爸一樣喜交朋友，只是更甚老爸：每談成一筆業(yè)務(wù)，總喜歡和對(duì)方公司股東合資做一家新公司。

兩年下來小L竟參股20多家公司，包括互聯(lián)網(wǎng)+系列的生鮮、電商、鞋帽、鋼貿(mào)、玩具……可是沒有一家公司進(jìn)入A輪融資，小L還仗義地?fù)?dān)保了多宗債務(wù)。

創(chuàng)業(yè)風(fēng)頭過后，多家公司經(jīng)營困難，小L接連代償債務(wù)，直至無力承擔(dān)。L先生替其代償，折了2 000多萬元。

點(diǎn)評(píng)：超過90%的二代接班都涉及金融、投資。同時(shí)，超過一半的企業(yè)主擔(dān)憂子女面對(duì)“中國式潛規(guī)則”時(shí)的表現(xiàn)。小L把交情等同于投資明顯太過，L先生也未指導(dǎo)小L處理國內(nèi)的人情世故。

還鞋的演唱會(huì)

坑爹指數(shù)：★★★★

S先生是晉江做鞋的老板，他有一位獨(dú)子小S，平時(shí)最大愛好就是搖滾音樂。

某日，小S找S先生要500萬元籌備演唱會(huì)，并稱自己是做生意，票房必然大賣。S先生看兒子難得認(rèn)真一回，便給了“創(chuàng)業(yè)本錢”。

可小S不懂籌劃，找了一堆所謂“懂行”的朋友來幫忙。這些朋友滿嘴打包票，可拿錢后卻都露了怯，只找來一堆三流歌手。更要命的是，一個(gè)星期才賣掉18張票，宣傳明顯不到位。

幾個(gè)狐朋狗友又湊一桌商量“歪點(diǎn)子”，搞有獎(jiǎng)售票，現(xiàn)場砸金蛋送1萬元現(xiàn)金，買票就抽獎(jiǎng)保時(shí)捷……最終，演唱會(huì)還是只賣了一半的票，還欠下酒店一筆債。

S先生架不住上門叫囂“子債父償”的債主們，最終答應(yīng)用自家產(chǎn)品還債。

于是，酒店收到一大車塑料拖鞋—S先生做的不是品牌鞋，而是賺血汗錢的塑料拖鞋。可惜兒子一出手，就賠出去差不多2萬雙拖鞋。

點(diǎn)評(píng)：小S與家庭成員的關(guān)系很薄弱，反而結(jié)識(shí)大批狐朋狗友，增加了其“坑爹”風(fēng)險(xiǎn)。

犯罪坑爹式

禍害自己又禍害爹，根子出在爹身上。

挖坑等誰跳

坑爹指數(shù)：★★★★★

內(nèi)地某商貿(mào)企業(yè)意圖收購香港一家健康保健上市公司，完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。該項(xiàng)目由大股東D先生帶兒子小D負(fù)責(zé)。公司二股東W先生認(rèn)為D先生有意栽培小D接班，有礙自己兒子的升遷，便唆使有私下來往的物流企業(yè)佯裝競購，借此抬高價(jià)位進(jìn)行阻撓，最后再以救世主身份挽救項(xiàng)目。

但是，在W先生不知情的情況下，兒子小W竟借朋友賬戶沽空了目標(biāo)企業(yè)。

哪知風(fēng)云突變，兩家公司競購驚醒第三家公司，以更高出價(jià)收購成功。目標(biāo)企業(yè)股價(jià)大漲，小W損失超過3 000萬港元。

點(diǎn)評(píng)：W父子的競爭手段侵犯了公司利益，已構(gòu)成內(nèi)幕交易。D先生一旦知情，企業(yè)巨大震蕩難免。

上面五個(gè)故事很具有代表性。一些二代本身就是紈绔子弟，或自身存在品性缺陷，屬于教育問題。但品學(xué)兼優(yōu)、鮮有劣跡的也未嘗不會(huì)“坑爹”。此時(shí)，接班的制度建設(shè)顯得尤為重要。

接班不可“裸泳”

當(dāng)不考慮職業(yè)經(jīng)理人、信托安排，企業(yè)傳承一目了然：父終子承或兄終弟及。一、二代間能否平穩(wěn)過渡，具體講就是能否抹平“代際差異問題”。

首要差異就是二代沒有父輩創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)，難以應(yīng)對(duì)品牌、市場、信貸等多方面錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)節(jié)。2013年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，上市家族企業(yè)接班后平均利潤率只有2.5%，而接班前是9.9%。

為此，一些成功企業(yè)家為子女接班設(shè)置了學(xué)制、學(xué)程、導(dǎo)師制，試圖“復(fù)制”經(jīng)驗(yàn)。在服裝企業(yè)HL，創(chuàng)始人Z先生為女兒設(shè)置了三年輪崗學(xué)制。比如在銷售崗，跟著師傅實(shí)習(xí)三個(gè)月，并成功售出30萬元企業(yè)訂單，則可轉(zhuǎn)入市場部實(shí)習(xí)，以此類推輪完全部崗位。

有一些企業(yè)家甚至為二代接班革新了管理結(jié)構(gòu)。比如某位中國前首富L先生，讓女兒接班的同時(shí)，特聘一位管理學(xué)導(dǎo)師、職業(yè)經(jīng)理人以“聯(lián)席董事長”的身份進(jìn)行協(xié)助，既教又干。“護(hù)駕”三年后，導(dǎo)師辭職，女兒全面接管企業(yè)。

一般情況，二代接班準(zhǔn)備都需耗時(shí)3~10年，父輩不能當(dāng)即甩手，也不應(yīng)包管一切，如在浙江企業(yè)界非常知名的“帶三年、幫三年、看三年”。

第二種代際差異也很常見：價(jià)值觀差異。比如，一代更傾向于發(fā)展實(shí)業(yè)，而二代更喜歡金融、投資等“來錢快”的領(lǐng)域，后者的風(fēng)險(xiǎn)明顯更大。

有三種控制性接班培養(yǎng)方案可供企業(yè)家斟酌。

第一種，設(shè)置上限止損。某位中國前首富W先生，每次給兒子500萬元或1 000萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，賬戶最高不超過5億元。

第二種，公司制度限制。以公司章程、預(yù)算制、董監(jiān)高制衡，規(guī)范二代的經(jīng)營行為。

第三種最直接，認(rèn)可二代選擇，提前規(guī)劃家族財(cái)產(chǎn)。如把一代產(chǎn)業(yè)委托給職業(yè)經(jīng)理人，額外劃撥資金給二代創(chuàng)業(yè)投資，實(shí)現(xiàn)一定程度的旱澇保收。在這樣的思路下，家電企業(yè)MD創(chuàng)始人H先生默許兒子在資本市場創(chuàng)業(yè)，選擇職業(yè)經(jīng)理人接班。唯一不同的是，H先生把股權(quán)分給了兒媳婦：警告兒子不要胡來。

第三種代際差異處理起來最為棘手：家庭關(guān)系緊張帶來的利益差異。即所謂的“富二代不缺錢就缺愛，最怕孤獨(dú)寂寞冷”。

一個(gè)反面教材就是鋼鐵企業(yè)HX。父親與叔叔們就爭斗了十幾年;父親去世后，兒子在最小的叔叔六叔的幫助下，又剝奪了其他叔叔的權(quán)力;而后，因企業(yè)發(fā)展路線爭議，兒子又踢走了六叔，把主業(yè)托付給稚嫩的妹妹……當(dāng)HX陷入破產(chǎn)旋渦，外界以為這是行業(yè)蕭條與企業(yè)資金鏈管理問題的爆發(fā)，殊不知其中的豪門恩怨問題更甚。

企業(yè)家族的家政問題沒有通行的解決方案，因家族成員爭斗導(dǎo)致的“坑爹”事件不勝枚舉，如新鴻基地產(chǎn)案、浙江龍盛案。

顯然，一旦接班人失控，后果不堪設(shè)想。雖然飽受詬病，各種形式的“遵循祖制”成為制衡接班人的有效利器，也是必要手段。

遵循“祖制”

遵循“祖制”的一種常見形式，是通過教育確保接班人性情可控，接班培訓(xùn)和學(xué)識(shí)教育合二為一。

地產(chǎn)企業(yè)BGY創(chuàng)始人Y先生要求，Y姓后人須在企業(yè)設(shè)立的家族學(xué)校就讀，從小接受“董建華式人才培養(yǎng)”，即“開車不用司機(jī)，當(dāng)官不用文秘，出國不用翻譯”。

Y先生有兩個(gè)女兒，通過長期的教育觀察，有利于他遴選出最合適的接班人選和方案。

另一種常見形式，是通過建立家族制度約束接班人。

在農(nóng)牧企業(yè)WS，創(chuàng)始人W先生設(shè)立了族長制，他去世后由長子擔(dān)任族長，管理家族事務(wù);幼子接管公司董事長，管理企業(yè)事務(wù)。企業(yè)事務(wù)中涉及家庭成員的，由族長召開會(huì)議商討出方案，再由董事長拿到公司層面執(zhí)行。在族長制中，族長和董事長都可以被罷免，所有家庭成員有權(quán)彈劾、投票。

以家族制度制衡接班人，無論接班人如何變動(dòng)，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)力架構(gòu)都不會(huì)發(fā)生本質(zhì)改變。

不可回避的是，一些企業(yè)家可能涉及私生子女，家族制度有利于保護(hù)其中的弱勢群體。

2015年底，某礦業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人H先生因病去世，未留下正式遺囑。按其生前家族會(huì)議上的多次口頭意見，其女小H及丈夫接班，并守諾將公司賬下價(jià)值4 000萬元的房產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給H先生的私生子。

在這個(gè)案例中，家族制度有效保護(hù)了弱勢的私生子一方。

同樣是某礦業(yè)企業(yè)，2015年底創(chuàng)始人因病去世。由于未留下遺囑，也未建立家族制度，擔(dān)任企業(yè)總經(jīng)理的偏房借下屬支持成功上位奪權(quán)，只留給正室及其子女一家瀕臨倒閉的子公司。

如今，弱勢的正室一方仍在訴諸法律途徑控告偏房，至今形勢不明。

在少子、無子的情況下，如果血緣關(guān)系下的接班人很大可能不能勝任，那么將出現(xiàn)企業(yè)家最“迫不得已”的制衡制度：家名制。

在家名制下，企業(yè)可以傳承給婿養(yǎng)子、侄養(yǎng)子、養(yǎng)子，只要這些養(yǎng)子愿意改姓，并愿意接受企業(yè)家制定的游戲規(guī)則：時(shí)刻準(zhǔn)備著接替“太子”，但不能優(yōu)于“太子”接班。

各類養(yǎng)子是懸在直系血緣接班人頭頂上的達(dá)摩克利斯之劍，既可能取代他們，又能推進(jìn)其成長進(jìn)步。在日本，30%的家族企業(yè)由養(yǎng)子繼承，包括松下、豐田、索尼。而套用此招的中國企業(yè)也不在少數(shù)，只是大多都尚未到達(dá)最終亮牌的時(shí)刻。

曲線救國

有一種情況非常復(fù)雜，但又非常普遍：企業(yè)存在多個(gè)力量均衡的創(chuàng)始人，二代接班問題變成家族競爭問題。

最穩(wěn)妥的處理辦法就是“曲線救國”。

在廚衛(wèi)企業(yè)XK，創(chuàng)始人Z先生持股30%，遠(yuǎn)未到絕對(duì)控股的地位。其子小Z在企業(yè)磨礪三年后接任總經(jīng)理，但很快因意見不合，與股東、經(jīng)理人發(fā)生嚴(yán)重矛盾，到了不可調(diào)和的程度。

為避免事態(tài)不可收拾，Z先生果斷“隔離”小Z，將其放入XK旗下電商公司KN。KN的管理、運(yùn)營、銷售完全脫離于XK，只有一個(gè)公司名字和100萬元存貨，正好可供小Z隨意折騰。而如果小Z做出成績，也將成為XK開拓電商業(yè)務(wù)的功臣，為日后回歸打下基礎(chǔ)。

事態(tài)發(fā)展確如預(yù)期，小Z目前已回歸XK擔(dān)任副總裁，而且有自己從KN帶來的人馬。

在地產(chǎn)企業(yè)FL，兩位創(chuàng)始人Z先生、L先生持股相當(dāng)，二代接班問題顯得非常敏感、棘手。

對(duì)兒子小Z，Z先生是這樣處理的：首先將自己旗下的香港上市礦業(yè)公司的控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給小Z，父子二人同時(shí)擔(dān)任執(zhí)行董事。此舉即在FL公司之外的領(lǐng)域親自培養(yǎng)自己的接班人。其次，支持小Z在地產(chǎn)業(yè)務(wù)的周邊創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦房地產(chǎn)垂直搜索引擎、建筑公司乃至飲食集團(tuán)、公關(guān)公司，借此熟悉靠攏地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

有意思的是，在公開場合，小Z從來不提接班的事情，堅(jiān)稱父親賺父親的錢，他賺他的錢，后來還開辦了自己的投資公司。而在內(nèi)里，父子二人有明確劃定，兒子的商業(yè)運(yùn)作尤其是投資業(yè)務(wù)，只能來自于自有資金，一為防范風(fēng)險(xiǎn)二為避嫌。

顯然，Z先生的安排沒有侵犯到L先生的任何領(lǐng)地，均在可控范圍之內(nèi)，也基本確保了兒子的發(fā)展前景。

可以預(yù)見的是，將有相當(dāng)部分的二代不能勝任接班任務(wù)。企業(yè)只能委托給職業(yè)經(jīng)理人打理，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的“大掌柜制”：所有權(quán)和管理權(quán)分離，二代只需安心領(lǐng)取紅利，也不會(huì)因其魯莽行為坑害公司。

“大掌柜制”在中國最早發(fā)源于晉商，職業(yè)經(jīng)理人取代創(chuàng)始人成為企業(yè)的主宰。而現(xiàn)時(shí)這套接班方式有了新的發(fā)展，即家族企業(yè)會(huì)計(jì)和審計(jì)的分離制度。

二代接班后即便不做任何事情，也將親自或委托團(tuán)隊(duì)管控企業(yè)的審計(jì)權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人無法接觸到審計(jì)報(bào)告，也無法插手企業(yè)的會(huì)計(jì)、審計(jì)部門的管理運(yùn)行。

把好財(cái)務(wù)關(guān)口，提防“變壞”的職業(yè)經(jīng)理人，這已是操碎心的企業(yè)家父母們?yōu)樽优O(shè)置的最后閘口。更多精彩內(nèi)容，請(qǐng)點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

剩下的事情，謀事靠人，成事在天。