在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和消費升級的浪潮之下，身處傳統制造和消費領(lǐng)域的螞蟻市場(chǎng)，不可避免地經(jīng)歷著(zhù)劇烈的變革，從前那套缺乏技術(shù)含量的打法已漸漸失效。群蟻覬覦之下，如何實(shí)現勝者為王?

螞蟻與穿山甲

“如果在每個(gè)店鋪前停留3分鐘，按每天8小時(shí)計算，你需要花一年半時(shí)間才能從里面走出來(lái)”。浙江義烏國際商貿城，全球最大的小商品市場(chǎng)，擁有7萬(wàn)多個(gè)店鋪。如果沒(méi)有“導購員”，或者缺乏目的性，前來(lái)進(jìn)貨的商人會(huì )很快“迷失”在這里。

單顆紐扣凈利潤3厘(1分等于10厘)，高峰時(shí)，葉小蘭的紐扣批發(fā)店鋪每天能賣(mài)出100萬(wàn)顆紐扣，凈利潤2 000元;牙簽批發(fā)商王陽(yáng)賣(mài)100根牙簽只賺1分錢(qián)，但他每天能批發(fā)10噸約1億根牙簽，進(jìn)賬1萬(wàn)元。

毛巾、襪子、手電筒、打火機、指甲刀……這些單件商品的利潤甚至不到1分錢(qián)，對應的消費側卻是衣食住行的巨大剛性需求。這類(lèi)商品的技術(shù)門(mén)檻偏低，屬于工業(yè)初級制造品，很容易大規模復制，但受渠道和物流成本制約，整個(gè)市場(chǎng)非常分散，難以形成巨頭。于是整個(gè)市場(chǎng)就像一塊巨大的蛋糕，被無(wú)數“螞蟻”(小廠(chǎng)商)分食。

一向喜歡“制造”概念的小米，把這樣的市場(chǎng)定義為“螞蟻市場(chǎng)”。

盡管經(jīng)歷野蠻生長(cháng)之后，螞蟻市場(chǎng)中的一些細分領(lǐng)域出現了類(lèi)似“蠟燭大王”“指甲刀大王”“拉鏈大王”等隱形巨頭。但相對于整個(gè)海量市場(chǎng)而言，“大王”們所占的份額并不大，只能算群蟻中個(gè)頭較大的那只而已，打法也相對簡(jiǎn)單——你便宜，我可以更便宜，以量取勝。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和消費升級的浪潮之下，身處傳統制造和消費領(lǐng)域的螞蟻市場(chǎng)，不可避免地經(jīng)歷著(zhù)劇烈的變革，從前那套缺乏技術(shù)含量的打法已漸漸失效，大小螞蟻們都在急切地尋找突圍的方法和路徑。按照雷軍的說(shuō)法就是，“你不應該去做一只螞蟻，而是要做穿山甲，去吃掉這個(gè)行業(yè)的其他螞蟻”。

雖然看上去，這種市場(chǎng)漫山遍野都是螞蟻，并非商業(yè)意義上的藍海，但從另一個(gè)角度而言，由于單個(gè)相對較弱，沒(méi)有誰(shuí)具備一統江湖的絕對實(shí)力，因此反而存在巨大的機會(huì )。一邊是老玩家們虎視眈眈，以大吃小，另一邊是新入局者摩拳擦掌，試圖重塑市場(chǎng)格局。

山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓。蛋糕還是那塊美味誘人的大蛋糕，只是群蟻覬覦之下，如何進(jìn)化為穿山甲?

制造500倍的價(jià)差

傳統制造和消費領(lǐng)域互相殺價(jià)的草莽時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，如今很難再用低價(jià)去占領(lǐng)市場(chǎng)。升級材質(zhì)、拓展場(chǎng)景痛點(diǎn)，最終實(shí)現產(chǎn)業(yè)再造，成為企業(yè)們在螞蟻市場(chǎng)中擺脫同質(zhì)化競爭泥潭，實(shí)現品牌化和溢價(jià)的基本路徑。

撲克牌的生產(chǎn)門(mén)檻不高，市場(chǎng)上50%左右的撲克牌，都來(lái)自非專(zhuān)業(yè)化的中小企業(yè)，材質(zhì)差、手感糙。

姚記撲克創(chuàng )立之初，老板姚文琛采購了上百萬(wàn)元的國產(chǎn)紙，后來(lái)接觸到質(zhì)量更佳的進(jìn)口紙，便忍痛讓百萬(wàn)元的成本打了水漂，轉用進(jìn)口紙。之后，姚記又引進(jìn)國際先進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)，不僅提升了紙牌的成色，還率先在國內實(shí)現了撲克的規?；妥詣?dòng)化生產(chǎn)。姚記就此殺出重圍，年產(chǎn)8億副撲克，一路做到上市。

與撲克一樣，插座行業(yè)產(chǎn)品龐雜，大大小小的生產(chǎn)商不計其數，是典型的螞蟻市場(chǎng)。但公牛插座做到市場(chǎng)占有率第一，年銷(xiāo)售額超過(guò)50億元，其中的關(guān)鍵主要在于捕捉到了產(chǎn)品使用場(chǎng)景。

插座使用過(guò)程中常見(jiàn)的安全隱患是松動(dòng)易壞、接觸不良、非正常發(fā)熱等問(wèn)題。公牛主打“用不壞”，提高行業(yè)標準和產(chǎn)品使用壽命。以墻壁開(kāi)關(guān)插座為例，經(jīng)測試，公?？梢蚤_(kāi)關(guān)80 000次，是國家開(kāi)關(guān)通斷標準的2倍。

公牛在主打安全的核心基礎上，細分出更多痛點(diǎn)場(chǎng)景。比如，為了防止兒童觸電，公牛插座設置了可自動(dòng)閉合的兒童防電安全門(mén)，能夠有效防止兒童手指插入;又比如，在辦公環(huán)境中，一旦電子設備較多，增加常規排插就會(huì )讓辦公桌顯得更加擁擠。于是，公牛推出了辦公專(zhuān)用插座套裝，可粘附在桌底、桌腳等部分，并附有專(zhuān)供手機充電的支架。如此人性化的設計，相當于提供了一套辦公應用插座解決方案。

吸管，本是用來(lái)吸食飲料的工具。早在十年前，義烏雙童公司就已經(jīng)是全球最大的吸管生產(chǎn)商，一根吸管賣(mài)8厘錢(qián)，把成本壓縮到了極致。但隨著(zhù)原材料價(jià)格不斷上漲，雙童的生意越來(lái)越難做。

雙童創(chuàng )始人樓仲平轉而思考，吸管這個(gè)產(chǎn)品除了喝飲料還能干什么?

寶寶怕吃藥，困擾著(zhù)很多父母。樓仲平發(fā)明了“哈哈吸管”，在吸管中間設計一個(gè)有開(kāi)合功能的圓球，可以加入藥粉和冰糖。這樣，寶寶在“誘騙”之下，吸入糖水的同時(shí)也順利吃了藥。同樣有“藥用”功能的，還有幫助老人和病人吸飲不會(huì )回流的省力吸管。

吸管可以是玩具，比如動(dòng)物造型的卡通吸管、內嵌風(fēng)輪會(huì )不停旋轉的風(fēng)車(chē)吸管;可以是婚慶道具，“愛(ài)心吸管”上方有一顆粉紅色的“心”，“心”的兩邊弧上各有一個(gè)小吸管，心形腔體里則裝有一個(gè)小小的水流止回閥和過(guò)濾裝置。這樣的“愛(ài)心吸管”在婚宴等場(chǎng)合中非常應景，零售價(jià)每根高達8元左右……在樓仲平的閃轉騰挪下，雙童吸管有了更高的附加值，一些創(chuàng )意吸管的單價(jià)平均能賣(mài)到4元一支，是普通吸管的500倍。近年來(lái)，在沒(méi)有擴大生產(chǎn)規模的前提下，雙童產(chǎn)值反而提升了數倍。

不管是引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)、還是主動(dòng)提升行業(yè)標準，或是為吸管研發(fā)一個(gè)擁有4項自主知識產(chǎn)權的水流止回閥，從提升產(chǎn)品技術(shù)含量開(kāi)始，一些螞蟻企業(yè)細水長(cháng)流地推動(dòng)著(zhù)產(chǎn)業(yè)擺脫無(wú)序、薄利的競爭，走向升級。

降維攻擊

小說(shuō)《三體》里面有一個(gè)詞，叫“降維攻擊”，意為將攻擊目標本身所處的空間維度降低，致使其無(wú)法在低維度的空間中生存。

就螞蟻市場(chǎng)而言，渠道就是最重要的維度。長(cháng)期以來(lái)，螞蟻市場(chǎng)的渠道幾乎都是生產(chǎn)商+各級批發(fā)商+實(shí)體終端+消費者的鏈條模式，生意的天花板取決于終端的人流量。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)后，一些公司把部分螞蟻市場(chǎng)的消費品做成了純電商品牌，砍掉了所有線(xiàn)下渠道，變成了B2C模式。

一家創(chuàng )業(yè)公司推出的“最生活”毛巾，主打年輕用戶(hù)，風(fēng)格接近無(wú)印良品，無(wú)論是從材質(zhì)、包裝設計還是用戶(hù)體驗都對標高端品牌。這款毛巾在線(xiàn)上月銷(xiāo)上萬(wàn)條，獲得了雷軍的投資，在今年5月的小米官網(wǎng)上，以眾籌15萬(wàn)條的成績(jì)打破了小米眾籌紀錄。

這種改變渠道的方式，就相當于降維攻擊。不同于傳統毛巾生產(chǎn)商，“最生活”毛巾擺脫了中間商和線(xiàn)下終端的維度限制，可以直面消費者。更為重要的是，與線(xiàn)下終端所輻射的有限人流量相比，互聯(lián)網(wǎng)渠道接入的流量在理論是“無(wú)限”的，未來(lái)的想象空間更大。

顯然，如果把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的打法比作高維，那么工業(yè)時(shí)代的打法就是低維。當高維的入侵者將渠道、庫存、營(yíng)銷(xiāo)、管理等獨立的成本降低，出手就幾乎是居高臨下的打擊。

相比C端消費品的渠道再造，更具顛覆性的是B端制造品的入口思維。

在國內，涉及金屬包裝生產(chǎn)的企業(yè)有近2 000家，競爭異常激烈。奧瑞金包裝集團常年服務(wù)功能飲料巨頭紅牛，每天能生產(chǎn)1 500萬(wàn)個(gè)紅牛易拉罐。

紅牛為什么看中奧瑞金?除了工藝技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量符合紅牛的要求，更為重要的是，奧瑞金還與紅牛在生產(chǎn)線(xiàn)以及整個(gè)供應鏈系統上實(shí)現聯(lián)盟關(guān)系。具體而言，為追隨紅牛，奧瑞金與紅牛共同建廠(chǎng)，不僅做罐，還為紅牛提供飲料灌裝服務(wù)。供應商和客戶(hù)的供應鏈嫁接在一起，生產(chǎn)效率和成本控制進(jìn)一步提升。

然而，董事長(cháng)周云杰并不滿(mǎn)足，他要把奧瑞金生產(chǎn)的金屬罐包裝變成互聯(lián)網(wǎng)入口。2014年，奧瑞金提出與紅牛共同合作開(kāi)發(fā)二維碼產(chǎn)品，為紅牛提供金屬罐二維碼賦碼服務(wù)。目前，印有二維碼的紅牛金屬罐已超過(guò)10億罐，將陸續投放市場(chǎng)。

這樣一來(lái)，奧瑞金的金屬罐包裝就變成了一個(gè)媒介，成為了流量和數據的入口，不僅為客戶(hù)創(chuàng )造了新的價(jià)值，也為自身探索了新的盈利模式。

從包裝制造商到包裝解決方案的服務(wù)商，奧瑞金的變形記，實(shí)則是重新定義行業(yè)價(jià)值的過(guò)程。

整合者游戲

傳統零售服務(wù)市場(chǎng)有著(zhù)天然的區域化、零散化特征，小賣(mài)部、文具店、洗剪吹等小業(yè)態(tài)遍布各個(gè)角落。相比單品市場(chǎng)，小業(yè)態(tài)的螞蟻化特點(diǎn)更為明顯，他們有無(wú)整合的可能呢?

事實(shí)上，一些業(yè)態(tài)天生難以整合。比如洗剪吹和美甲，這類(lèi)業(yè)態(tài)主要為消費者提供的不是產(chǎn)品，而是服務(wù)，難以標準化，并且受制于地理半徑的就近服務(wù)，很難形成真正的實(shí)體連鎖巨頭。

相比之下，整合快消品銷(xiāo)售型的小業(yè)態(tài)則是有可能完成的任務(wù)。整合的關(guān)鍵其實(shí)在于供應鏈。

名創(chuàng )優(yōu)品實(shí)現了“十元店”的逆襲，用不到三年的時(shí)間在全球開(kāi)了1 400多家門(mén)店，年營(yíng)收超過(guò)50億元;晨光文具則借品牌輸出，把街邊的文具店們變成晨光樣板店，建立排他性渠道，覆蓋 5.7 萬(wàn)多家零售終端，長(cháng)期保持市場(chǎng)規模第一。

中商惠民網(wǎng)瞄準的，是社區生活中最常見(jiàn)的小賣(mài)部和小超市。

創(chuàng )始人張一春調研發(fā)現，傳統小賣(mài)部、小超市規模超過(guò)1 000萬(wàn)家，但普遍存在進(jìn)貨難、進(jìn)貨貴的問(wèn)題。與7-Eleven、羅森等品牌連鎖便利店有專(zhuān)門(mén)、便捷的供貨渠道不同，大量傳統小賣(mài)部只能從上級批發(fā)商拿貨，甚至自己跑到單一品類(lèi)批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，成本高，效率低。

如何解決?中商惠民網(wǎng)采取與上游供應廠(chǎng)家直接合作的方式，為便利店配貨，最大化去掉中間經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)節。為方便配貨，惠民網(wǎng)打造了智能終端“惠付通”，集商家訂貨系統、全面結算系統、網(wǎng)上超市、便民服務(wù)等功能為一體，小賣(mài)部老板只需在手機上訂貨，第二天就能收到貨。

惠民網(wǎng)的模式，說(shuō)到底就是通過(guò)直營(yíng)電商連接上游品牌商與終端便利店，實(shí)現供應鏈的扁平化。為了提高供應鏈系統效率，惠民網(wǎng)采用單城分布式倉儲網(wǎng)絡(luò )，自建50個(gè)倉儲配送中心和物流隊伍，確保貨品配送次日達。

問(wèn)題在于，原有的供應鏈已經(jīng)很成熟，上游品牌商為什么要買(mǎi)賬?

惠民網(wǎng)的打法是，在擴展每個(gè)區域的初期，主要幫助上游品牌商售賣(mài)新品和庫存商品，逐漸建立合作基礎。隨著(zhù)覆蓋的終端便利店數量越來(lái)越多，惠民網(wǎng)也就有了更大的議價(jià)權。對上游品牌商而言，惠民網(wǎng)的模式降低了快消品從工廠(chǎng)到達消費者的時(shí)間和通路成本，并且惠民網(wǎng)在平臺運作中積累的大量終端銷(xiāo)售數據，可以影響廠(chǎng)商的產(chǎn)品策略。

目前，惠民網(wǎng)已獲得5 000多個(gè)品牌的采購權，覆蓋45萬(wàn)個(gè)終端小賣(mài)部和小超市，2015年銷(xiāo)售額達到20多億元。

通過(guò)系統平臺的構建和服務(wù)，整合供應鏈，讓小賣(mài)部進(jìn)貨渠道更加扁平化和垂直化是第一步。張一春還希望把小賣(mài)部改造升級成為社區綜合服務(wù)的平臺和入口，延伸價(jià)值服務(wù)。

于是惠民網(wǎng)上線(xiàn)了面向C端消費者的訂貨系統，社區居民可在移動(dòng)端下單購買(mǎi)商品，附近小賣(mài)部老板15分鐘送達。在今年9月完成13億元B輪融資之后，張一春計劃以小賣(mài)部、小超市為載體，導入包括供應鏈金融、民生服務(wù)的一站式綜合服務(wù)平臺。

升級產(chǎn)品、改造渠道、整合供應鏈，都有螞蟻企業(yè)探索在路上。至于他們能否扛住其他“螞蟻”的蠶食圍攻、進(jìn)化成穿山甲，唯有市場(chǎng)能給出答案。