沒(méi)幾年前，就有局外人表示在中國做銀行太容易，就算是小狗當行長(cháng)也能掙錢(qián)!而現在，大概又是這幫人，在拼命鼓吹中國的銀行業(yè)不行啦，藥丸啦，甚至是乙烷啦!

實(shí)際情況是，銀行還在不斷改變，不斷調整，不斷發(fā)展。容易的時(shí)候沒(méi)有他們說(shuō)得那么容易，但那個(gè)時(shí)候銀行已經(jīng)在居安思危;目前困難也沒(méi)有他們說(shuō)得那樣困難，而現在不過(guò)居危思危。

但銀行的日子不如前幾年，這是事實(shí)。一來(lái)呢，銀行是典型的周期性行業(yè)，前幾年處在順周期，這幾年剛好進(jìn)入逆周期。逆水行船，誰(shuí)能太好受得了?連當官都不好受了不是!另一方面呢，就是銀行經(jīng)營(yíng)中遇到的矛盾焦點(diǎn)發(fā)生變化了而銀行還未及時(shí)適應。

從銀行內部來(lái)說(shuō)，高層戰略轉型的大概模糊思維和基層戰術(shù)執行的迷茫躊躇之間的矛盾成為了主要矛盾。

銀行要變、要轉型，這是所有人的共識。但怎么轉?往哪里轉?特別是具體路徑如何?這在銀行內部還是存在爭議的，大家也差不多抱著(zhù)摸石頭過(guò)河的心態(tài)，隱約有個(gè)方向，但是般若未開(kāi)，法門(mén)未現，彼岸也只在你我心中。套用老崔的歌詞形容吧，這叫：你問(wèn)我要去向何方?我指著(zhù)大概的方向。

而這種大概和模糊，雖然在某種程度上給了基層創(chuàng )新空間，可以先行先試，各自摸索，但也注定在機構改革、條線(xiàn)管理等模式上無(wú)法大刀闊斧(當然，動(dòng)這一塊任何時(shí)候都很困難)。要知道，目前銀行的機構、條線(xiàn)是傳統模式下逐步形成的，在面對本輪帶有強烈跨界特征(我之前就說(shuō)過(guò)，跨界也發(fā)生在銀行內部的條線(xiàn)中)的轉型時(shí)，固有的慣性及條線(xiàn)保護思維會(huì )對轉型產(chǎn)生負作用，至少是惰性。

目前銀行的普遍做法是成立新部門(mén)，什么互聯(lián)網(wǎng)金融部、創(chuàng )新部、渠道部，不一而足。但寄希望于一個(gè)新成立的部門(mén)來(lái)打通原來(lái)部門(mén)、條線(xiàn)之間的連接是不現實(shí)的。因為我們知道，所有的機構里面都存在一個(gè)叫做辦公室政治的東西，雖然很討厭，但無(wú)法回避。我的設想是從單一產(chǎn)品部門(mén)開(kāi)始撤并，逐步將產(chǎn)品、市場(chǎng)條線(xiàn)弱化集中，從而完成從之前產(chǎn)品找客戶(hù)到如今客戶(hù)配產(chǎn)品的模式轉變。

而對基層來(lái)說(shuō)，這里面還有一個(gè)子矛盾：轉型過(guò)程中基礎設施鋪設的長(cháng)期性與績(jì)效考核的時(shí)效性之間的矛盾。

這一輪的銀行轉型很大程度上是由于互聯(lián)網(wǎng)應用的快速普及引發(fā)的，而且這個(gè)背景是互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再簡(jiǎn)單是一種技術(shù)或者工具，它正發(fā)展成為這個(gè)時(shí)代的新基礎設施。因此從戰略層面上來(lái)說(shuō)，目前階段許多需要推廣的產(chǎn)品在本質(zhì)上是未來(lái)的基礎設施(這個(gè)理解可以參照信用卡，目前的自主分期業(yè)務(wù)就是基于多年前打下的基礎)。

不說(shuō)可能不知道，基層行每年領(lǐng)受的指標多達幾百項，全部完成顯然是不可能的。因此大家都是選擇性完成的，當然選擇的標準一般就是緊緊圍繞當下績(jì)效，而這就決定了一些著(zhù)眼長(cháng)期的指標會(huì )被放棄或者KPI虛化(指僅通過(guò)修飾KPI指標數值而無(wú)現實(shí)意義地完成指標。我自己的說(shuō)法，不知道專(zhuān)業(yè)表達是什么?)這兩種做法都會(huì )導致信息反饋失真，影響正確決策。

基層無(wú)法對銀行轉型戰略展開(kāi)有效執行的另一大原因在于戰略本身靠基層的力量執行不動(dòng)。用我的話(huà)形容為：you can you APP，no can no逼。談到這里就可以回到我之前文章談過(guò)的“銀行+”概念：銀行在未來(lái)可以做很多事，但不是所有事都需要靠銀行自己的人員去完成的。

從銀行經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)說(shuō)，不斷下降的社會(huì )資本回報水平與人民群眾居高不下的無(wú)風(fēng)險收益預期之間的矛盾成為了主要矛盾，而且這個(gè)矛盾將長(cháng)期存在。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，銀行(或者金融)的核心本質(zhì)工作就是平衡社會(huì )資本回報水平和人民群眾無(wú)風(fēng)險收益預期。當前者水平高于后者是，銀行處在順周期，處在賣(mài)方市場(chǎng)，業(yè)務(wù)相對容易開(kāi)展;而當后者接近甚至超過(guò)前者時(shí)，局勢就開(kāi)始發(fā)生逆轉。

解決這一矛盾最簡(jiǎn)單的做法是加杠桿，這也是前十幾年經(jīng)濟運行的一組獨特旋律。它維系了銀行的順周期運營(yíng)，但也在不斷累積風(fēng)險，直到杠桿開(kāi)始折了。而去杠桿的過(guò)程則加速了社會(huì )資本回報的下探。

從全社會(huì )來(lái)說(shuō)，或許打破剛性?xún)陡赌芤欢ǔ潭鹊卣{低人們的無(wú)風(fēng)險收益預期，這對全社會(huì )，對全體銀行來(lái)說(shuō)覺(jué)得是福音。問(wèn)題是，誰(shuí)來(lái)打破?誰(shuí)有勇氣就此犧牲來(lái)成全眾生成佛呢?譚嗣同說(shuō)“今中國未聞?dòng)幸蜃兎ǘ餮?，此國之不昌也。有之，請從嗣同?rdquo;這句話(huà)是真漢子，而如果康有為同樣說(shuō)“請從嗣同始”這樣的話(huà)就是雞賊啦!

況且，以我有限的人生經(jīng)驗來(lái)看，所謂的“風(fēng)險教育”對民眾的功效大概也就是“7秒鐘記憶”，“記吃不記打”是大多數人的內化標簽，否則你無(wú)法解釋中國股市的周期性神經(jīng)病和如煙花燦爛的集資盤(pán)飛蛾撲火式崩盤(pán)。

回到銀行，這種矛盾的具體現實(shí)表現為銀行能夠提供的靠譜資產(chǎn)端數量與民眾持有的海量資金強烈的投資保值意愿之間的僧多粥少局面。這里面釋放出一個(gè)強烈而明確的信號，就是對靠譜資產(chǎn)端的分析定位挖掘能力將是今后銀行的核心競爭力。

那銀行在靠譜資產(chǎn)端上的機會(huì )又在哪里呢?答案是大數據。

馬云定義阿里時(shí)說(shuō)：“我們集團本質(zhì)上是一家擴大數據價(jià)值的公司。”其實(shí)銀行何嘗不該是一家數據公司呢?

銀行業(yè)作為國內最早實(shí)現電子化、信息化的行業(yè)(都可以不用寫(xiě)之一)，積累了大量的客戶(hù)身份和賬戶(hù)交易信息，通過(guò)將這些信息數據化、模型化，并與一些外部數據進(jìn)行交叉識別，從而實(shí)現對靠譜資產(chǎn)端的鎖定，進(jìn)而結合線(xiàn)下對單一客戶(hù)進(jìn)行征信認定。從這個(gè)層面上看，未來(lái)銀行最重要、核心的部門(mén)可能就叫征信部。

由此，也是我為什么看好老牌大型銀行的一個(gè)重要理由，畢竟在數據積累的寬度和長(cháng)度上是其他金融機構無(wú)法比擬的。如果能更好地解決本文提及的第一個(gè)矛盾的話(huà)，這個(gè)理由將更有說(shuō)服力。