一家低調(diào)的企業(yè)，近多年?duì)I收每?jī)赡攴环⑶医?年凈利年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)47%，憑什么?

一家人數(shù)逾2000的企業(yè)，從不依靠上下班打卡、KPI業(yè)績(jī)考核等傳統(tǒng)方式，卻讓每個(gè)員工都將企業(yè)利益放在第一位，憑什么?

2016年1-6月，這家企業(yè)凈利潤(rùn)高達(dá)3億多，僅半年時(shí)間就完成了2015年90%的凈利潤(rùn)業(yè)績(jī)，憑什么?

從成立之初默默無(wú)名的部件供應(yīng)商，到如今成為一家布局涉及部件業(yè)務(wù)、未來(lái)教育、企業(yè)服務(wù)、人工智能、智能硬件、健康醫(yī)療6大領(lǐng)域的科技企業(yè)。飛速發(fā)展的背后，它有何不為人知的秘訣?

▌市場(chǎng)規(guī)模是自己“造”出來(lái)的

企業(yè)要發(fā)展壯大，吃著碗里的，看著鍋里的，還得想著田里的。

視源股份正是以這樣一種不甘現(xiàn)狀的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，奠定了如今宏大的產(chǎn)業(yè)格局。

2005年，視源股份以TV板卡起家創(chuàng)業(yè)(現(xiàn)部件業(yè)務(wù)產(chǎn)品之一)。一般人剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，想的都是怎么擴(kuò)大份額，怎么做得更好。

但視源股份的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)不是，他們?cè)趽?dān)憂一種可能性：全世界的TV電視市場(chǎng)規(guī)模可能只有2億多臺(tái)，總價(jià)值大概200億，即使實(shí)現(xiàn)了1/4的份額目標(biāo)，也只有50億。

所以他們一開(kāi)始就知道了自己業(yè)務(wù)的天花板可能最多就是50億，不可能是個(gè)百億千億級(jí)的企業(yè)，于是他們一直為下一項(xiàng)業(yè)務(wù)而著急。

機(jī)緣巧合之下，他們發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)遇：在一次辦公室搬遷過(guò)程中，他們發(fā)現(xiàn)大的投影幕布搬動(dòng)很麻煩，于是啟發(fā)了他們做設(shè)備一體化的智能演示產(chǎn)品?，F(xiàn)在這些產(chǎn)品，也已經(jīng)應(yīng)用在了教育和企業(yè)服務(wù)兩大產(chǎn)業(yè)。

如今，這些產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的總估值，早已超過(guò)50億了。

▌不依賴KPI：溫和卻高效的績(jī)效評(píng)價(jià)方式

決定企業(yè)發(fā)展未來(lái)的因素，除了布局的戰(zhàn)略目光，也少不了這家企業(yè)的文化特性。喊著要“民主開(kāi)放”的企業(yè)一抓一大把，而視源股份卻更大膽。它做了很多企業(yè)都不敢做的事：

將員工和主管的薪資獎(jiǎng)勵(lì)在部門(mén)內(nèi)全透明公開(kāi)，并且規(guī)定：?jiǎn)T工拿多少，他的主管沒(méi)有權(quán)力去評(píng)定，而是由部門(mén)里的所有同事一起來(lái)評(píng)。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，有一組銷(xiāo)售可以拿20萬(wàn)的獎(jiǎng)金，管理者只會(huì)告訴他們有20萬(wàn)，至于每個(gè)人拿多少，主管不會(huì)定，要讓他們自己評(píng)出來(lái)。高的可能有3、4萬(wàn)，低的可能只有幾百塊。

▌“放任”員工，讓他們自己做主

在視源股份，沒(méi)有考勤制度，員工可以做自己喜歡做的事情，盡情發(fā)揮潛能。

在一次分享會(huì)上，視源股份的創(chuàng)始人曾分享過(guò)一個(gè)故事：

“有一位女工程師，跟HR提出說(shuō)不喜歡寫(xiě)軟件，她喜歡的其實(shí)是畫(huà)畫(huà)。我們就讓她自己想，跟軟件部門(mén)的主管說(shuō)不做了，或者再想自己能干什么。后來(lái)她成為了視源工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人。她離開(kāi)軟件部門(mén)后，把視源各種PPT和視頻都弄得比以前漂亮，企業(yè)VI和CI也慢慢搞起來(lái)了。這一切，都是源于她的內(nèi)心動(dòng)力。真正做到有成績(jī)的人，有幾個(gè)是為錢(qián)才干的呢?是源于精神需求。”

如果員工在工作中有一個(gè)很好的點(diǎn)子，并認(rèn)為這個(gè)點(diǎn)子或產(chǎn)品未來(lái)會(huì)有市場(chǎng)，那么員工可以自行調(diào)研，調(diào)研取得認(rèn)可后可以調(diào)動(dòng)公司的所有資源來(lái)做這件事。

不僅如此，如果公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部認(rèn)為員工的這個(gè)調(diào)研結(jié)果是很合理的，就會(huì)為他和項(xiàng)目先成立一個(gè)事業(yè)部，確保讓產(chǎn)品有一年的銷(xiāo)售。當(dāng)每個(gè)月的盈利能夠保障的時(shí)候，就會(huì)給他成立一個(gè)子公司。這相當(dāng)于視源自己在做投資和孵化，這就是自由在創(chuàng)新上的勝利。

芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅點(diǎn)評(píng)：其實(shí)，KPI最大的問(wèn)題就是抑制創(chuàng)新。后來(lái)在視源學(xué)習(xí)了這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方式。最初采用了比較溫和的辦法： 內(nèi)部點(diǎn)評(píng)排序，只說(shuō)好。比如說(shuō)今天20個(gè)人，我們?cè)试S你把十個(gè)人排出來(lái)：你認(rèn)為最好的那個(gè)人，可以給他10分，第二好的給他9分，依次到第十，從第十一位開(kāi)始，全部零分，強(qiáng)制排名。評(píng)選完畢，分?jǐn)?shù)相加，好壞一目了然。后來(lái)就不斷地加碼。比如說(shuō)最開(kāi)始是說(shuō)誰(shuí)最好，習(xí)慣會(huì)就拿出一個(gè)名額，讓他們?cè)u(píng)，覺(jué)得誰(shuí)應(yīng)該改進(jìn)。 逐步深化，相關(guān)部門(mén)之間也有。比如說(shuō)我是技術(shù)部門(mén)，服務(wù)于銷(xiāo)售部門(mén)，在銷(xiāo)售部門(mén)評(píng)價(jià)的時(shí)候，可以在技術(shù)部門(mén)隨便挑選5個(gè)人參與互評(píng)。

凡是透明的東西，才公正。怎么樣讓收入全透明?很簡(jiǎn)單，按照績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)。前面10%是A，然后A一定是C收入的兩倍。這感覺(jué)很刺激。同級(jí)人員，原來(lái)收入差不多，現(xiàn)在一下變兩倍了，這個(gè)太刺激了，除底薪外的浮動(dòng)收入被拉得很開(kāi)，這樣就會(huì)激勵(lì)員工每個(gè)月都會(huì)改進(jìn)。

視源有兩個(gè)東西是絕對(duì)要學(xué)的，一個(gè)就是績(jī)效評(píng)價(jià)方式，一個(gè)就是幼兒園。

▌解決中國(guó)人的短板——安全感

說(shuō)到對(duì)待員工的家人，現(xiàn)在有哪家民營(yíng)企業(yè)還建有幼兒園、體檢中心?而視源竟不惜斥千萬(wàn)巨資來(lái)打造，為什么?

中國(guó)人最缺乏安全感，要解決員工管理最重要的一個(gè)問(wèn)題，就是帶給員工安全感。于是視源打造了體檢中心，讓員工和其家人免費(fèi)體檢;還自建幼兒園，提供中英雙語(yǔ)教學(xué)資源。如此一來(lái)，排隊(duì)看病難，小孩入學(xué)報(bào)名難，這些在外面可能遇到的麻煩，視源股份都幫員工解決了。

這樣的舉動(dòng)，換來(lái)的是員工對(duì)企業(yè)的歸屬和依賴感。當(dāng)員工的生活家庭遇到困難，企業(yè)能站在他們的角度為他們分擔(dān)、解決煩惱，這樣的情感共鳴是一般形式的慰問(wèn)難以體現(xiàn)的。

▌小結(jié)：

11年的視源科技仍然是個(gè)年輕的企業(yè)，但在短短的11年里，它的生命軌跡無(wú)疑是非常清晰與健康的，從人性出發(fā)到人文關(guān)懷可以說(shuō)一直是視源最關(guān)注的一點(diǎn)，也正是這一點(diǎn)有了今天的視源股份。