超級大品牌的時(shí)代一去不返，但“鞋王”百麗的種種轉(zhuǎn)型嘗試，卻萬變不離其宗。

當(dāng)滔滔大河被分支千萬，不另尋出路卻固守河道，當(dāng)然最后只得流水散盡，優(yōu)勢徒勞。

■文/徐輝，本刊特約撰稿

鞋王的最后一步，是退市。

百麗以531億港元私有化退市，這個(gè)創(chuàng)下港股交易新紀(jì)錄的價(jià)格，仍然與百麗十年前巔峰時(shí)期的1 400億港元市值，相差甚遠(yuǎn)。

4月28日，百麗國際發(fā)布公告稱，高瓴資本、鼎輝投資以及百麗執(zhí)行董事盛放、于武組成財(cái)團(tuán)，向百麗國際提出私有化要約。要約方稱，該注銷價(jià)格將不會上調(diào)。

即便是“賤賣”，此價(jià)格相對百麗過去一年的表現(xiàn)已有較高溢價(jià)，百麗國際在停牌前每股報(bào)價(jià)5.27港元，市值僅444億港元。這背后，是百麗國際同店銷售額連續(xù)13個(gè)季度負(fù)增長，以及截至2月28日的12個(gè)月內(nèi)，凈利潤下跌18%，最核心的鞋類業(yè)務(wù)銷售額下跌10%，一年內(nèi)關(guān)店700家——平均每天關(guān)掉2家店。

百麗國際表示，公司目前亟需轉(zhuǎn)型。但轉(zhuǎn)型不乏風(fēng)險(xiǎn)，私有化有助于相關(guān)戰(zhàn)略的實(shí)施推進(jìn)。回顧這些年來百麗的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)而不變、淺嘗輒止、欲拒還迎成為關(guān)鍵詞，誰能想到，“鞋王”幾十年來一門心思做大的江山，竟成為新時(shí)代的負(fù)累。

強(qiáng)勢生長

5月16日，百麗最后一場業(yè)績發(fā)布會上，百麗CEO盛百椒說：“10年前百麗上市當(dāng)日，曾凍結(jié)4 000多億元資金，竟然超過了中國工商銀行。幸好當(dāng)時(shí)沒有得意忘形，大談成功之道，不然今天更無地自容。”

這位鮮少露面的CEO，話語間是掩飾不住的復(fù)雜情緒。

盛百椒已年近退休，回想其曾宣稱“凡是有女人的地方，就有百麗”，這一幕更顯悲情。同時(shí)值得注意的是，此次私有化之后，原百麗董事長鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份，合計(jì)套現(xiàn)130.93億港元。

長達(dá)26年的“鄧盛配”離場，也許預(yù)示著百麗將進(jìn)入完全不同的軌道。長久以來，在“鄧盛配”的組合拳下，百麗一直向著超級大品牌的目標(biāo)邁進(jìn)。

首先是大規(guī)模。百麗創(chuàng)始人鄧耀從制鞋到零售，為百麗打造了女鞋的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，隨后瞄準(zhǔn)內(nèi)地市場，搶占先機(jī)。

1991年盛百椒加盟深圳百麗成為總經(jīng)理之后，也著眼于占領(lǐng)商場和街邊店，全面鋪設(shè)渠道。2010年到2012年，百麗每年新凈增門店數(shù)量都超過了1 500家，巔峰時(shí)的2013年，店鋪總數(shù)超過了1.9萬家，且均為直營。

再者是強(qiáng)收購。2007年百麗在香港上市，有了資本加持，百麗不但加速收購整合零售網(wǎng)絡(luò)，還開始進(jìn)一步的品牌擴(kuò)張：3.8億元收購Fila，6億元收購Millies，16億元收購森達(dá)……

加上之前收購的天美意等品牌，百麗旗下逐漸形成了超級品牌矩陣：百麗、斯加圖、真美詩、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，基本上實(shí)現(xiàn)了對用戶的全年齡、全價(jià)位覆蓋。

以上兩者完成了百麗在品牌、產(chǎn)能和渠道上的絕對話語權(quán)，讓百麗有底氣在當(dāng)時(shí)主流的百貨商場進(jìn)行壟斷式經(jīng)營，不少商場的過半、甚至全部鞋類區(qū)域均被百麗的品牌包場。由此百麗掌握了定價(jià)權(quán)，標(biāo)價(jià)往往高出同行三成。

大規(guī)模、強(qiáng)收購、壟斷式經(jīng)營、高定價(jià)推動了百麗在2012年之前(2008年除外)，凈利潤以每年20%以上的速度增長，其盈利能力之強(qiáng)，業(yè)內(nèi)無出其右者。

但回顧這一歷程不難發(fā)現(xiàn)，百麗的優(yōu)勢來自于幾個(gè)方面：一是百麗早期以“香港品牌、內(nèi)地生產(chǎn)”而形成的內(nèi)地市場先發(fā)優(yōu)勢;二是對主流渠道至高點(diǎn)的占領(lǐng)，對市場形成俯沖優(yōu)勢;三是多品牌全方位的覆蓋，形成排他性的壟斷優(yōu)勢。

于是，在如今先發(fā)紅利喪失(從供需兩旺到供大于求)、渠道分流和品牌個(gè)性化的大趨勢下，這三個(gè)優(yōu)勢已經(jīng)脆弱不堪。

脆弱中轉(zhuǎn)型

百麗進(jìn)行的轉(zhuǎn)型嘗試，卻仍舊是對過去優(yōu)勢的添磚加瓦。

比如借助渠道優(yōu)勢，成為國內(nèi)最大的運(yùn)動品牌代理經(jīng)銷商。2014年百麗集團(tuán)的銷售凈利率反彈至15.5%，即是來自于運(yùn)動、服飾業(yè)務(wù)凈利潤的增加。

另外，又通過一系列收購，試圖依托原有優(yōu)勢拓展新品類。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍(lán)諾、國內(nèi)高端男鞋品牌龍浩天地，寄希望于外延式增長。

還有渠道下沉的嘗試等?？上Р徽撌欠?，還是三、四線市場的競爭早已白熱化，百麗這個(gè)“新手”和后來者，不具備任何優(yōu)勢。

轉(zhuǎn)型有阻力，就像盛百椒所言：“百麗如果要更好地轉(zhuǎn)型，需要相關(guān)的人才和資金，要犧牲短期利益，注重長期目標(biāo)，這些動作作為上市公司會有影響，相信在私有化情況下會更順利。”

但其實(shí)，在不對渠道傷筋動骨的前提下，百麗仍然可以通過講品牌“故事”來實(shí)現(xiàn)第一步轉(zhuǎn)身。如今用戶對一個(gè)品牌形象的認(rèn)知是立體的，不再以有多少店鋪為準(zhǔn)，而是會從社交網(wǎng)絡(luò)、電商平臺尋找對該品牌的評價(jià)，甚至是與品牌直接互動來建立對這個(gè)品牌的認(rèn)識。像快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫就在積極建立與用戶的互動，在旗艦店開設(shè)專區(qū)，讓用戶自己來設(shè)計(jì)T恤等。

區(qū)分品牌調(diào)性，梳理長尾需求，對尾大不掉的百麗來說應(yīng)該是一個(gè)很好的切入口?？砂冫惖霓D(zhuǎn)型策略仍是轉(zhuǎn)而不變，圍繞退化的優(yōu)勢轉(zhuǎn)圈，任由品牌老化、產(chǎn)品同質(zhì)化。直到2015年，百麗國際凈利潤僅為29.34億元，同比上年暴跌38.4%。

不折騰不成活

退市后，盛百椒讓百麗走至如今局面，歸咎于他“對市場變化沒有做出很好的預(yù)判和應(yīng)對”。的確，在時(shí)代都已歷經(jīng)了C2C、B2C、O2O等概念的此起彼伏，百麗也已面臨業(yè)績暴跌的2015財(cái)年，盛百椒在業(yè)績說明會上談及轉(zhuǎn)型時(shí)仍然十分猶豫，竟嘆息道：“自己都65歲了，還能折騰多少呢?”甚至還反問在場記者“到底要不要轉(zhuǎn)型?”

在早期，百麗的生產(chǎn)模式有其優(yōu)勢。工業(yè)化時(shí)代鞋企的典型模式是大批量生產(chǎn)，通過訂貨會銷售給加盟商或直營店，以季度或半年為單位上新。而銷售則以一線、二三線、四五線城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。

百麗在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新——其店鋪為全直營，設(shè)計(jì)上通過買手了解熱銷款式，進(jìn)而設(shè)計(jì)下季的款型;生產(chǎn)上先進(jìn)行小批量試銷，每一款會先投放50%到市場，隨后通過市場反饋再修改款式，并補(bǔ)單。這樣一來，相較于同行，百麗的庫存控制一向很好，這也是盛百椒“試錯”理念的勝利。

但2015年，內(nèi)地市場已在全面發(fā)力“互聯(lián)網(wǎng)+”，而國外快時(shí)尚品牌的搶灘登陸更將線下競爭拉向了快、準(zhǔn)、細(xì)的C2M領(lǐng)域——比的不再是規(guī)模，而是速度。

百麗的革新并沒有著眼于提高周轉(zhuǎn)速度，其產(chǎn)品從圖紙到成品的時(shí)間仍然需要3~6個(gè)月。而訂貨會的方式，也讓周轉(zhuǎn)天數(shù)長達(dá)數(shù)月。

同樣是店鋪直營、全產(chǎn)業(yè)鏈的ZARA，其一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架，平均只需10~15天。這背后，是龐大的采風(fēng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)化的生產(chǎn)管理，以及堅(jiān)持“歐洲制造”形成的快速生產(chǎn)鏈。

可以說，百麗的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菫橐?guī)模服務(wù)，而ZARA等快時(shí)尚品牌，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菫樗俣确?wù)。

通過模仿奢侈品牌的設(shè)計(jì)，ZARA每年會推出12 000多種款式，每種款式在單店的數(shù)量都不多，同樣的產(chǎn)品不會在店里擺放三周以上。其每個(gè)門店都以周為單位直接向總部訂貨，產(chǎn)品會在三天以內(nèi)到達(dá)各店?？焖贀Q新保證了持續(xù)的新鮮感，同時(shí)，快時(shí)尚品牌們并不在乎一款產(chǎn)品能覆蓋多少人群，他們在乎的是某一款產(chǎn)品能不能準(zhǔn)確擊中某類人群，實(shí)現(xiàn)快速銷售。

反觀百麗，曾有媒體報(bào)道，其大膽創(chuàng)新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于頭一年暢銷款的小修小改。這很難不給消費(fèi)者留下“過時(shí)”的印象。

另外百麗“高定價(jià)、低折扣”的策略也被ZARA“一流的設(shè)計(jì)、二流的面料、三流的價(jià)格”打擊得體無完膚。如今的購物中心兼容并包，百麗有再多的品牌也無力排他，以ZARA為代表的快時(shí)尚品牌往往選擇在一線品牌扎堆的地方開大店，輕易就能以一敵百。

百麗的痛苦之處在于，要將為規(guī)模服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式轉(zhuǎn)向?yàn)樗俣确?wù)，是牽一發(fā)而動全身的徹底變革，對年齡漸長的盛百椒來說的確“折騰”。不過看看現(xiàn)年68歲的柳井正仍在為優(yōu)衣庫提速：該集團(tuán)計(jì)劃把產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到交貨的生產(chǎn)周期縮短到13天左右，力爭與ZARA相當(dāng)。“不折騰不成活”恐怕是老品牌在新時(shí)代存活的基本條件。

做著電商，找用戶

在2016年中期業(yè)績發(fā)布會上，盛百椒面對看不見、摸不著、讀不懂的“電商”，嘆息其“對集團(tuán)造成巨大威脅，集團(tuán)的業(yè)績表現(xiàn)在可預(yù)見的一至兩年內(nèi)，不可能發(fā)生逆轉(zhuǎn)。”

此番表述，明顯還是將電商定位于是敵非友，這是很多傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)的思維通病。管理層的偏向性判斷其實(shí)已經(jīng)為其電商發(fā)展定了調(diào)，百麗的電商轉(zhuǎn)型便是一個(gè)“欲拒還迎”典型。

早在2008年，百麗就按照淘寶分銷—天貓旗艦店—B2C分銷—獨(dú)立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)的發(fā)展步驟，逐漸建立起全網(wǎng)營銷的電商模式。產(chǎn)品也從銷售百麗旗下品牌，慢慢發(fā)展出專供款。這曾被視為一個(gè)頗為成功的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的案例。

但隨著好樂買、樂淘等垂直鞋類B2C平臺的崛起，百麗在2011年重新整合資源，成立全新的百麗電子商務(wù)(上海)有限公司，將整個(gè)電商業(yè)務(wù)集中到了全新的B2C垂直電商網(wǎng)站優(yōu)購網(wǎng)上。

百麗拿出了“鞋王”的氣勢力捧優(yōu)購。2012年，時(shí)任電商負(fù)責(zé)人謝云立豪氣宣布，百麗將投入20億元大力發(fā)展優(yōu)購，還一度“線上壟斷百麗自主品牌，切斷其他電商貨源。”

同時(shí)，引入前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優(yōu)購網(wǎng)的管理團(tuán)隊(duì)，分別出任優(yōu)購網(wǎng)CMO和COO。同時(shí)，優(yōu)購自建倉庫，并以大區(qū)身份參加訂貨會，分享百麗供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨機(jī)制。

看起來，百麗將電商視為了第11個(gè)大區(qū)(百麗線下共有10個(gè)大區(qū))，還為之賦予了開拓新渠道，建立新的壟斷優(yōu)勢的使命：優(yōu)購網(wǎng)不僅銷售百麗旗下系列品牌，還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競爭對手便是樂淘，好樂買等鞋類B2C，未來則可能與京東、凡客等同場競技，目標(biāo)是3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。

這種集中、壟斷式的發(fā)展思維，仍然沒有脫離百麗在工業(yè)化時(shí)代的套路。但實(shí)際上，從消費(fèi)場景、用戶體驗(yàn)到銷售邏輯，都已經(jīng)完全不同了。

優(yōu)購網(wǎng)是屬于傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，優(yōu)勢在于有雄厚的資金實(shí)力和穩(wěn)固的品牌支撐，但劣勢同樣明顯。優(yōu)購網(wǎng)局限于企業(yè)的整體布局和束縛于對“正統(tǒng)”，即線下業(yè)務(wù)的小心呵護(hù)。

很長一段時(shí)間里，優(yōu)購的主要任務(wù)是清庫存，百麗也擔(dān)心線上渠道對線下造成影響，于是嚴(yán)格區(qū)分線上線下貨品，使得優(yōu)購處于一個(gè)既不能為百麗客戶提供服務(wù)，又不能銷售百麗熱銷款的尷尬地位。

由于對線上線下的嚴(yán)格區(qū)分，優(yōu)購獲取的客戶數(shù)據(jù)，也很難為百麗所用?；旧弦呀?jīng)“架空”了電商的作用。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，海爾商城是一個(gè)不錯的參照，其目標(biāo)很明確，就是做服務(wù)。網(wǎng)上訂單由線下店完成，線上為入口，在整個(gè)公司內(nèi)部打通數(shù)據(jù)鏈，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后每一個(gè)環(huán)節(jié)都可受益。

大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)才是話語權(quán)。不久前的順豐和菜鳥之爭，正是為了爭取這種主動權(quán)。但百麗仍無視用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)沉淀，向著規(guī)模一往無前。

2013年，優(yōu)購達(dá)到11億元銷售額，沖上國內(nèi)最大的鞋類電商平臺寶座，但垂直電商也迎來了衰落期。流量獲取成本居高不下，與平臺電商的品類競爭力有限等問題一直是垂直電商的桎梏。優(yōu)購開始由鞋類向服飾等品類擴(kuò)展，試圖轉(zhuǎn)型時(shí)尚電商。

緊接著，內(nèi)部生變，電商高層陸續(xù)離職，優(yōu)購也沒有在電商平臺的大浪淘沙中占據(jù)有利地位。

2016年，盛百椒稱，公司在三個(gè)層面展開了嘗試，包括讓線下消費(fèi)者享受線上服務(wù)及消費(fèi)體驗(yàn);建立客戶管理體系，使客人更多到實(shí)體店消費(fèi);以及通過線上線下與消費(fèi)者更好互動，推動店鋪、貨品等的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓線下店鋪不成為累贅。

另外，百麗線上業(yè)務(wù)由原先的獨(dú)立運(yùn)營轉(zhuǎn)為圍繞核心業(yè)務(wù)展開，28個(gè)省會倉可就近發(fā)貨，據(jù)說八、九月已取得相對好的反應(yīng)。

可惜為時(shí)已晚，盛百椒的三聲嘆息，最終止于百麗退市、創(chuàng)始人退出。6月9日，馬云在2017年阿里巴巴投資者日大會上表示：“新零售的核心是從向消費(fèi)者銷售商品轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)者。”一語道出真諦，這次百麗的大換血，或許是時(shí)代交替的必然。

[編輯 梁爽 E-mail：sjplls@163.com]