聽起來，制定企業(yè)戰(zhàn)略是一件讓人腦袋上冒星星的事。

對于已初具規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，業(yè)務(wù)單元日漸多元化，戰(zhàn)略已不只是單一產(chǎn)品或商業(yè)模式如何贏的問題。很多創(chuàng)業(yè)者卻仍在以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

因為缺乏清晰認知，因為沒有達成共識，所以管理層在探討戰(zhàn)略時常常只會東拉西扯。今天這篇文章給出了一個簡明的思維框架，能夠清楚地展示出各種業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展以實現(xiàn)業(yè)績最大化的方式。事實上，企業(yè)所在領(lǐng)域不同、商業(yè)模式不同、發(fā)展階段不同，應(yīng)采用的戰(zhàn)略也不一樣。制定企業(yè)戰(zhàn)略要集中回答的問題就是：企業(yè)與業(yè)務(wù)單元之間、不同業(yè)務(wù)單元之間，應(yīng)建立怎樣的連接度？

企業(yè)戰(zhàn)略，說白了就是一系列的選擇。

對于一家擁有多種業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，戰(zhàn)略是影響財務(wù)表現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動力。最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)一個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)表現(xiàn)更多地取決于這家企業(yè)的表現(xiàn)，而不是這個業(yè)務(wù)單元在哪個領(lǐng)域。麥肯錫的一項調(diào)查顯示，有83%的企業(yè)高層認為，業(yè)務(wù)單元間資源的有效再分配是營收增長的最大驅(qū)動力。

其實有一種簡單的框架能夠幫助管理者明白企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

四個象限，四種思維

關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，現(xiàn)有的研究絕大多數(shù)都專注于企業(yè)應(yīng)該如何選擇適合自己的業(yè)務(wù)組合以及這將如何給每個業(yè)務(wù)單元增值。我們把這種關(guān)系當作縱軸，稱之為“企業(yè)-業(yè)務(wù)單元的連接度”，表示的是業(yè)務(wù)單元追求利潤時對企業(yè)資源和能力的依賴程度。這要求你要集中關(guān)注對創(chuàng)造和獲得經(jīng)濟價值至關(guān)重要的企業(yè)能力和資源，如研發(fā)新產(chǎn)品或創(chuàng)造新品牌的能力。

如果某些功能（如人力資源、法務(wù)或者會計）可以通過外包解決，那它們就不具有戰(zhàn)略意義。

這其中的關(guān)鍵，不是業(yè)務(wù)單元能否獨立在企業(yè)之外自主經(jīng)營，而是它們能獨立到什么程度。

而橫軸——“業(yè)務(wù)單元-業(yè)務(wù)單元的連接度”，則代表了每一個業(yè)務(wù)單元在創(chuàng)造和獲得價值的過程中對別的業(yè)務(wù)單元的依靠程度。就像通用電氣和塔塔集團，它們所投資的公司彼此獨立，自我經(jīng)營；而像IBM，不同的業(yè)務(wù)單元共同協(xié)作，為客戶提供一體化的解決方案。

上面這個矩陣描繪了制定戰(zhàn)略的四種思維的定義。據(jù)此，我們可以得到四個象限，因此可以從四種獨特的方向去考慮企業(yè)戰(zhàn)略：

組合型：常見于傳統(tǒng)大公司和私人股權(quán)公司。

杠桿型：業(yè)務(wù)單元對企業(yè)品牌、技術(shù)和專業(yè)才能非常依賴。

邦聯(lián)型：各種業(yè)務(wù)單元自發(fā)組成松散的聯(lián)盟，它們會共同協(xié)作，有業(yè)務(wù)往來，進行聯(lián)合游說或相互分享。所有活動背后都沒有一個強大的母公司的影子。如星空聯(lián)盟這樣的組織。

整合型：業(yè)務(wù)單元既依靠企業(yè)資產(chǎn)也依靠別的業(yè)務(wù)單元才能取得成功。如迪士尼主題公園、電影制片、消費者產(chǎn)品以及兒童節(jié)目都要用到品牌和人物來增加消費者的買單意愿。

管理者們怎樣才能知道哪種思維適合自己的企業(yè)？

你的企業(yè)戰(zhàn)略制定思維是？

在整合型象限里，不是所有的業(yè)務(wù)單元都同等地依靠企業(yè)資源或其他業(yè)務(wù)單元。有些企業(yè)會把性質(zhì)相近的業(yè)務(wù)單元組成緊密協(xié)作的事業(yè)群，同一事業(yè)群的業(yè)務(wù)單元會緊密合作以服務(wù)相同的客戶群體，而跨群之間的合作就相對不那么重要。

如果你的企業(yè)正在依靠外部合作伙伴的支持或者想要建立一個業(yè)務(wù)平臺，那么在“業(yè)務(wù)單元-業(yè)務(wù)單元的連接度”的橫軸上錨定企業(yè)所在的位置時，就一定要考慮到這些外部利益相關(guān)者。

不同業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系會隨著時間的推移而進化。

在分析自己的企業(yè)時，先要弄清楚目前你的位置在哪里，然后集中關(guān)注你期望著達到的未來位置。功能性和共用的服務(wù)應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。比如，如果你想把企業(yè)從組合型轉(zhuǎn)成杠桿型，那企業(yè)內(nèi)的共用服務(wù)就應(yīng)從只關(guān)注業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)變到為整體戰(zhàn)略做支撐。

以組合型思維為例，企業(yè)戰(zhàn)略的中心在于，制定指導(dǎo)原則以幫助公司決定可以進入、投資或者退出哪些業(yè)務(wù)。同時，每一個業(yè)務(wù)單元也需要有自己的戰(zhàn)略。而對整合型企業(yè)來說則剛好相反，它們需要制定規(guī)則來管理被投資的公司、管理各業(yè)務(wù)單元之間的相互依賴關(guān)系。在這個象限里，業(yè)務(wù)單元需要制定出兩面兼顧的戰(zhàn)略，既能以獨立實體的身份在市場上獲得成功，也要與企業(yè)整體戰(zhàn)略步伐一致。

一旦你找到了企業(yè)所在的象限，就可以通過藍色文本框里的指導(dǎo)原則來制定企業(yè)戰(zhàn)略，而黃色文本框則指導(dǎo)你如何制定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。