9月25日，貝貝·2017中國母嬰峰會，貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人張良倫在回顧中國母嬰電商的發(fā)展歷程時，將2014年定義為中國母嬰2.0時代的拐點，這一年，貝貝網(wǎng)正式創(chuàng)立。

張良倫把貝貝網(wǎng)成立的年份稱為母嬰2.0時代的拐點，是因為就在這一年，中國母嬰電商爆發(fā)了。

中國80后、90后是推動中國互聯(lián)網(wǎng)應用普及的主力人群，他們的生活軌跡到哪互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)就改變到哪里。五年前有一波做房產(chǎn)的，因為這些人要租房、買房，所以驅動了互聯(lián)網(wǎng)房產(chǎn)交易。2014年，80年的女孩子35歲左右，一般都有了孩子，她們對于母嬰的需求開始爆發(fā)。

2014年，貝貝網(wǎng)上線半年GMV順利破億。2017年前半年，貝貝網(wǎng)盈利過億。

跳出母嬰電商窠臼，張良倫的底氣

往前十年，中國母嬰電商是在不斷摸索中求生存的10年，用戶的生活軌跡沒有到，起太早容易成先烈，紅孩子正是如此。

向后十年，中國母嬰是不斷突破思維邊界的十年，母嬰市場的想象空間太大誘惑太多，固守母嬰電商這一畝三分地難有大的作為。

當同行還在母嬰2.0廝殺的時候，張良倫已經(jīng)將目光轉向大母嬰新時代。中國母嬰市場3萬億，而母嬰電商的占比只有十分之一，弱水三千為何只取一瓢？

在母嬰電商爆發(fā)的移動電商時代，貝貝網(wǎng)之所以能快人一步，我認為張良倫做對了兩件事。

第一、把別人的終點當成自己的起點。

從紅孩子開始算起，中國10年來沒有形成一家真正的母嬰電商大公司。很大一部分原因是大部分母嬰電商從標品切入最終進入非標品。

張良倫認為奶粉紙尿褲價格透明，用戶粘性低，是典型價格敏感產(chǎn)品，很難賺錢。他決心要從童裝等非標品做起，非標品的難度遠遠大于標品，需要沉得住氣才能做下來。

第二、從局部突圍到遍地開花。

當同行在做一線城市，做跨境電商的時候，張良倫選擇做二三四線城市，結局可見而知：做一線城市被京東、考拉虐得很慘，守不住，所以整天惶惶不可終日。

同行在一線城市尋找存量，張良倫在廣闊且無時無刻在消費升級二三四線不斷搶占增量，等到對手突然明白消費升級時候已為時已晚。當規(guī)模足夠大，投入資源足夠多的時候，貝貝網(wǎng)能夠在一線、二線、三線、四線、五線全部領先遍地開花。

在“擁抱數(shù)據(jù)、擁抱科技”母嬰3.0時代，張良倫看到了母嬰出現(xiàn)的三大明顯趨勢：第一，社群消費急劇增加，微信電商已經(jīng)是千億級市場；第二，是整個渠道的深度下沉，未來的三五年最大的機會恰恰是三、四、五線以及城鎮(zhèn)消費全面升級的機會；第三個趨勢就是國產(chǎn)品牌的崛起，消費者開始回歸信任國產(chǎn)品牌。

母嬰3.0時代，貝貝網(wǎng)能否再次引領潮流，很大程度上來取決于其構建起的中臺是否足夠強大。

阿里提出DT時代的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制同樣適用于貝貝網(wǎng)，作為前臺的一線業(yè)務會更快速適應瞬息萬變的市場，中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術能力，對前臺進行強有力的支撐。

現(xiàn)在母嬰電商已經(jīng)到了中期賽道，所有存活下來的選手拼的不是前臺，一定是拼中臺。貝貝網(wǎng)用三年多時間獲取8000萬用戶，在母嬰電商領域，貝貝網(wǎng)的體量已經(jīng)至少是第二名的5倍以上，貝貝網(wǎng)已經(jīng)有了一個強大的中臺，中臺形成完整的優(yōu)勢直接決定下半場的戰(zhàn)局。

對貝貝網(wǎng)來講，電商業(yè)務的成熟形成了強悍的中臺優(yōu)勢，在確保電商業(yè)務的市場份額的同時，在中臺的支撐下，貝貝網(wǎng)開始從向億萬大母嬰市場邁進，發(fā)力親子服務、二手閑置業(yè)務、打造了用記錄寶寶成長的育兒社交APP——育兒寶、社交電商APP——貝店、在線早教APP——早教寶。利用這些新業(yè)務能不斷適應市場的變化，而大數(shù)據(jù)的驅動作為后臺保障。

換言之，建立中臺優(yōu)勢之后，貝貝網(wǎng)可以俯沖任何有前景前臺，當規(guī)模集聚到中臺之后，大數(shù)據(jù)的沉淀可以形成后臺絕對的優(yōu)勢。

All in大母嬰和社群電商，領跑新母嬰3.0

未來三年張良倫只打算干三件事，大母嬰、社群電商、渠道下沉。

在他看來，新母嬰的驅動力有三大驅動力：一是社群；二是科技；三是數(shù)據(jù)。

隨著電商模式的成熟，貝貝網(wǎng)自然而然地將觸角伸向大母嬰，而大母嬰戰(zhàn)略的推進，則需要科技的推動。

科技首先解決的是人員問題，比如貝貝網(wǎng)自己研發(fā)的客服IM機器人承擔了一半的服務量，解放出來的生產(chǎn)力可以投入到能創(chuàng)造更大價值的業(yè)務中去。

通過對作為基礎設施的數(shù)據(jù)搜集和整理可以發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會，進而反向推動消費體驗的升級，并為每一個新業(yè)務提供強大的數(shù)據(jù)支撐。

張良倫說過一句挺霸氣的話：“社群力量將是未來10年整個母嬰行業(yè)排在第一位的驅動力，而沒有社群思維的企業(yè)和平臺將會被淘汰。”

社群首先來自于人，社會是由人組成的網(wǎng)狀式結構，每個人都身處各個社群的網(wǎng)格之中。所有用戶的獲取和留存都是基于用戶去展開，同時通過新人的裂變完成對用戶的建立。這一過程是人影響人，而通過社群可以完成向外的獲客以及向內的留客。而母嬰行業(yè)、電商行業(yè)、科技公司都身處一個個不同的網(wǎng)格，當貝貝網(wǎng)集合這些網(wǎng)格的社群力量，其裂變將推進一個平臺的急劇爆發(fā)。

在非電商的生活業(yè)務板塊里面，早教寶、育兒寶、貝貝親子、貝貝智能硬件全部用社群思維去解決。貝貝所有的業(yè)務，內部屬于全面社群化，所有業(yè)務都用社群化的方式去進行老業(yè)務改造和新業(yè)務迭代，這種思維方式是貝貝很核心的驅動力。

因為二、三、四線消費者心智還沒有被完全清洗，所以貝貝網(wǎng)的渠道戰(zhàn)略不會變，依然會關注二、三、四線及以上渠道下沉。這些人群對性價比更看重，對新品牌接受度就是很高。而貝貝網(wǎng)也會持續(xù)關注中小品牌，因為這群人需要中小品牌，這件事對于貝貝的價值巨大。

將社群、科技、數(shù)據(jù)這三條路徑打通之后，母嬰電商外延的拓展將更加自如。

目前，貝貝網(wǎng)完成了其母嬰生態(tài)圈其它領域的初步布局：育兒寶月活突破300萬，連續(xù)4季度實現(xiàn)100%高速增長，躋身育兒記錄領域前兩位；親子服務業(yè)務已涵蓋了超70萬的親子服務商戶信息，累積點評信息庫達到百萬條，預計在一年之內，貝貝網(wǎng)親子業(yè)務將占領親子生活服務行業(yè)榜首位置。

現(xiàn)在張良倫要做的事是將這些新業(yè)務慢慢養(yǎng)大的，然后集團化的拆解每個業(yè)務，讓獨立的團隊去做，形成強悍的護城河。

新母嬰下的新物種

所謂的新零售其實就是一堆人在拆原來老的城邦，拆完之后就變成一堆小城邦，然后重建新的秩序。而貝貝網(wǎng)這樣的創(chuàng)業(yè)公司，其實扮演的是打破邊界重建新秩序的角色。

購物、育兒、親子、早教、健康等構成了三萬億的母嬰市場，自然而然就產(chǎn)生很多業(yè)務布局。貝貝APP囊括了很多多樣化需求，就是一個專業(yè)的母嬰類APP，這種玩法其實行業(yè)內沒有出現(xiàn)過，貝貝圍繞母嬰產(chǎn)業(yè)進行的布局這個行業(yè)也沒有出現(xiàn)過。說貝貝網(wǎng)是新母嬰下的新物種，一點也不夸張。

美團王興說過一句傳播很廣的話：“太多人關注邊界，而不關注核心”。

在王興看來，萬物其實是沒有簡單邊界的，所以不要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務。

張良倫同樣因為貝貝網(wǎng)沒有邊界而感到興奮。因為沒有邊界，貝貝網(wǎng)可以干很多事情，比如可以開一家線下店，做一個早教機構，甚至開個醫(yī)院都可以...而這一切只需要圍繞著一個核心去展開：讓孩子的世界更美好。

在張良倫看來，所有的成功一定有核心的支撐。很多人所理解的專注或者不專注，是因為人為的把邊界確定了下來。如果把手機當成小米的邊界，很容易得出不專注的結論。毫無疑問貝貝是專注的，因為它一直在母嬰產(chǎn)業(yè)、服務的還是這些人、核心還是以用戶需求為導向。

母嬰這個大賽道上，貝貝網(wǎng)具備Y軸的縱深，正在拓展X軸的場景，以人為中心，以信任為紐帶，以場景為抓手，想象空間巨大。

張良倫在想象母嬰電商被突破邊界之后會長成一個什么樣的物種，也一直抱著這樣一個心態(tài)，一點一點建構自己的生意，等待著未來的到來。