創(chuàng)新文化一般都被形容得很有趣。很多管理學(xué)書籍鼓吹它具有這些特征：包容失敗、樂于實驗、提供心理安全感、高度協(xié)作，以及不分上下等級。相關(guān)研究也提供了支持，這些行為能夠提升創(chuàng)新表現(xiàn)。

創(chuàng)新文化誠然令人向往，但是，這種文化實際上很難建立和維持。這一點令人費解。大家都喜歡的、有趣的做法，為什么難以實行？

筆者認(rèn)為，原因在于創(chuàng)新文化被誤解了。廣受大家喜愛的那些特征只是創(chuàng)新的一部分，另外還有一些更難、更無趣的東西會抵消它們。包容失敗就要不容忍無能。樂于實驗就要有嚴(yán)格的規(guī)范。要有心理安全感，就要適應(yīng)近乎殘酷的直白。合作必須與個人責(zé)任相平衡。而不分層級的扁平結(jié)構(gòu)需要強大的領(lǐng)導(dǎo)力。創(chuàng)新文化具有兩面性。必須妥善管理這種兩面性造成的矛盾，否則無法成功建立創(chuàng)新文化。

1.包容失敗，不容忍無能

創(chuàng)新活動要探索未知領(lǐng)域，因此容忍失敗自然是創(chuàng)新文化的一大重要特征。一些最受人推崇的創(chuàng)新者都經(jīng)歷過失敗，比如蘋果的MobileMe、谷歌智能眼鏡和亞馬遜Fire Phone。

然而，創(chuàng)新組織高度包容失敗，卻不容忍無能。這些組織為員工設(shè)置了極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，招募最優(yōu)秀的人才。探索有風(fēng)險的創(chuàng)意，最終失敗不要緊，但技術(shù)平庸、敷衍了事、工作習(xí)慣差、管理能力低下就有問題了。無法達(dá)到要求的員工要么被解雇，要么換到更符合他們能力的崗位。喬布斯會隨便解雇他覺得無法完成任務(wù)的員工，這點是出了名的。亞馬遜的員工按照活力曲線排位，墊底的人被淘汰。谷歌善待員工的文化很出名，但要在谷歌獲得職位的難度也數(shù)一數(shù)二（每年有200萬名申請者競爭5000個職位），而且有一套嚴(yán)格的績效管理系統(tǒng)，讓不達(dá)標(biāo)的人換崗。在皮克斯，無法順利推進(jìn)項目的導(dǎo)演會被替換掉。

包容失敗需要員工有足夠的能力勝任。要開創(chuàng)新的技術(shù)模式或商業(yè)模式，過程中充滿了不確定因素。你經(jīng)常不知道自己究竟不知道什么，必須在過程中不斷學(xué)習(xí)。在這種情況下，“失敗”能提供有價值的經(jīng)驗教訓(xùn)，幫助你繼續(xù)前進(jìn)。然而，失敗也可能是由于設(shè)計考慮不周、分析不夠全面、缺乏透明性，以及管理欠佳。谷歌可以鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險和失敗，因為谷歌對大部分員工的能力有信心。

建立一種既重視從失敗中學(xué)習(xí)，又重視卓越表現(xiàn)的文化，在兩者皆無的組織中是很困難的。要想開個好頭，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明確有意義的失敗與無意義的失敗之間的差異：有意義的失敗能帶來有價值的信息甚于其成本。只有能夠促進(jìn)進(jìn)步的失敗才值得喝彩（而“為失敗喝彩”的陳詞濫調(diào)沒能切中要點，我們應(yīng)該為學(xué)習(xí)進(jìn)步喝彩，不是為失敗喝彩）。一個簡單的模型由于之前不為人知的技術(shù)問題而未能達(dá)到預(yù)期的表現(xiàn)，但如果員工從中獲得的新知識可以運用到將來的設(shè)計中，那么這就是一個值得喝彩的失敗?；?億美元開發(fā)爛產(chǎn)品，只是花了很多錢又搞砸了而已。

2.樂于實驗，但要有嚴(yán)格的規(guī)范

樂于實驗的組織善于應(yīng)對模糊和不確定性。這類組織不會假裝預(yù)先知道所有答案或能夠分析洞察一切，實驗是為了學(xué)習(xí)，不是為了生產(chǎn)能夠立刻推向市場的產(chǎn)品或服務(wù)。

不過，樂于實驗并不是像三流的抽象畫畫師那樣往畫布上亂涂顏料。如果沒有規(guī)范，什么亂七八糟的東西都能說成是實驗。注重規(guī)范的創(chuàng)新文化，會根據(jù)潛在學(xué)習(xí)價值慎重選擇實驗，并且精心設(shè)計實驗，盡可能多地獲取價值，提升實驗性價比。這樣的組織會在實驗一開始就制定明確的準(zhǔn)則，確定繼續(xù)推進(jìn)、加以調(diào)整和叫停實驗的標(biāo)準(zhǔn)。而且，這樣的組織能夠直面實驗結(jié)果，可以承認(rèn)某個假說是錯誤的，某個曾經(jīng)似乎大有可為的項目必須叫停或轉(zhuǎn)型。注意及時叫停失敗的項目，嘗試新項目就不會冒太大風(fēng)險。

遵守規(guī)范的實驗也需要平衡。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你想要鼓勵員工接受“不合理的創(chuàng)意”，給他們時間去提出假設(shè)。要求實證數(shù)據(jù)或過早地否定某個假設(shè)，可能會影響員工對真正有價值的創(chuàng)意的探索。當(dāng)然，即使是精心設(shè)計、順利進(jìn)行的實驗，也不一定能得到非黑即白的結(jié)果。要挑選哪些創(chuàng)意可以繼續(xù)推進(jìn)，哪些需要調(diào)整，哪些該放棄，需要科學(xué)和商業(yè)判斷。但高級領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，提倡規(guī)范，比如叫停自己主持的項目，或者在獲得某項實驗的數(shù)據(jù)后公開宣布自己改變了想法。

3.有安全感，但直白得殘酷

心理安全感是一種組織氛圍，讓員工感到自己可以對問題暢所欲言，不必?fù)?dān)心報復(fù)。哈佛商學(xué)院教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）針對這一概念進(jìn)行了數(shù)十年的研究，發(fā)現(xiàn)提供心理安全感的組織不僅能幫助組織避免致命錯誤，而且有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

我們都想自由地說出自己的心聲，不必恐懼，我們都想被別人聽到，但心理安全感也有兩面性。我可以批評你的創(chuàng)意，你當(dāng)然也可以批評我的，不受你我二人在組織中的地位影響。這種直白對于創(chuàng)新至關(guān)重要，創(chuàng)意通過這種方式實現(xiàn)演進(jìn)和提升。筆者旁聽或參加過多次研發(fā)項目團(tuán)隊會議、項目評審和董事會會議，發(fā)現(xiàn)不同公司對這種直白批評的適應(yīng)程度相差很大。在一些組織，員工能夠自如地質(zhì)疑他人觀點、方法和結(jié)果，發(fā)出尖銳批評。這些組織中的員工要有能力用數(shù)據(jù)或邏輯捍衛(wèi)自己的提案。

其他一些地方的氣氛更客氣，不同意見受到限制，員工謹(jǐn)慎措辭，批評含糊不清（至少在公開場合如此）。意見過于尖銳會顯得沒有團(tuán)隊精神。筆者提供咨詢的一家大公司里的一位管理者一針見血：“我們的問題在于，我們所在的組織太友好了。”

若論創(chuàng)新，直白的組織一定強于友好的組織。友好的組織混淆了禮貌和尊重。坦白和尊重之間并無沖突。筆者認(rèn)為，提出和接受直白的批評，才正是尊重的一種標(biāo)志。只有你尊重提出反饋的人的意見，才會接受針對自己想法的尖銳批評。

4.要合作，也要問責(zé)

創(chuàng)新系統(tǒng)要順暢運行，需要信息、輸入和整合多方貢獻(xiàn)。在重視合作的文化里，員工認(rèn)為向同事尋求幫助是很正常的，不管同事的正式崗位描述中是否包含提供此種幫助。他們具有一種集體的責(zé)任感。

然而，“合作”常與“一致同意”混淆，而后者有害于快速決策及處理變革式創(chuàng)新相關(guān)的復(fù)雜問題。一個人做出決定必須為結(jié)果負(fù)責(zé)，這就是問責(zé)文化。

既重視合作又強調(diào)個人責(zé)任，這樣的文化沒有什么矛盾之處。決策可能會經(jīng)過委員會審查，團(tuán)隊成員也可能提出建議，但最終是由具體的某人負(fù)責(zé)做出重要選擇，如保留或去除某些功能，選擇哪家供應(yīng)商，采用哪種渠道戰(zhàn)略和營銷計劃，等等。

皮克斯開創(chuàng)了許多向?qū)а萏峁┓答伒姆椒?，但?lián)合創(chuàng)始人兼總裁艾德·卡特穆爾（Ed Catmull）在《創(chuàng)意，公司》（Creativity, Inc.）一書中提到，導(dǎo)演自行選擇接受或無視哪些反饋，并對電影內(nèi)容負(fù)責(zé)。

個人責(zé)任與團(tuán)隊合作可以互補，個人責(zé)任可以促進(jìn)團(tuán)隊合作。試想在組織中，你要為自己的決策負(fù)責(zé)，不論好壞都要承擔(dān)其結(jié)果，就不會有隱瞞。你會非常愿意聽取反饋，爭取獲得組織內(nèi)外各種人的幫助與合作。

5.扁平結(jié)構(gòu)，要有強大的領(lǐng)導(dǎo)力

組織結(jié)構(gòu)圖會讓你對公司的扁平結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)知，但并不會反映出其文化扁平度——員工行為及互動是否不受職位影響。在擁有扁平文化的組織，員工可以獲得廣闊的行動、決策和發(fā)聲的空間。人們聽從有能力的人，而非等級高的人。文化扁平組織通常可以更快地對迅速改變的環(huán)境做出響應(yīng)，因為決策權(quán)分散，且更接近相關(guān)信息源。這樣的組織傾向于更多元的想法，而非等級劃分，因為獲取知識、專業(yè)技能及視角的來源更廣泛。

沒有層級并不是沒有領(lǐng)導(dǎo)。扁平組織反而比層級組織更需要強大的領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)層未能設(shè)置清晰的戰(zhàn)略重點和方向，扁平組織容易陷入混亂。亞馬遜和谷歌是扁平組織，決策和責(zé)任都落實到個人，各層級員工在創(chuàng)新方面都享有高度自主權(quán)。這兩家公司都擁有極其強大且有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，向員工傳達(dá)組織目標(biāo)和組織運營的重要原則。

扁平組織和強大領(lǐng)導(dǎo)力之間要達(dá)到平衡，還是需要靈巧的管理。扁平并不是讓高級領(lǐng)導(dǎo)者與運營詳情或項目保持距離，相反，其實是讓領(lǐng)導(dǎo)者得以縮短與具體行動的距離。筆者為撰寫哈佛商學(xué)院案例，采訪過讓菲亞特及克萊斯勒起死回生、而后又促成兩家公司合并的塞爾吉奧·馬爾喬內(nèi)（Sergio Marchionne），他說：“我在兩家公司都采用同樣的原則。首先讓組織扁平化，縮短我與決策者之間的距離（馬爾喬內(nèi)在兩家組織一度有46位直接下屬）。如果有問題，我希望能從相關(guān)者那里直接得知，而不是通過他們的上司得知。”

在菲亞特和克萊斯勒，馬爾喬內(nèi)都把辦公室移到工程一線，以期更接近產(chǎn)品策劃及開發(fā)項目。他重視細(xì)節(jié)，讓組織中等級較低的人做決定，這兩點都是出了名的（有那么多直接下屬，他當(dāng)然要讓手下的人做決定了）。

著手改變

打造創(chuàng)新文化還需要一些特別的措施。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須對組織成員坦白有關(guān)創(chuàng)新文化的殘酷現(xiàn)實。創(chuàng)新文化不只是高高興興做游戲。將來可以擁有充分的自由進(jìn)行實驗、試錯、合作、暢言及決策，許多人都很激動，但也必須認(rèn)識到自由與責(zé)任不可分割。從一開始就坦白，好過在轉(zhuǎn)型過程中規(guī)則發(fā)生改變時再引來懷疑和抵觸。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識到，建立創(chuàng)新文化沒有捷徑。許多領(lǐng)導(dǎo)者以為，將組織拆分成更小的單位，建立自治的創(chuàng)新小組，就能模擬初創(chuàng)公司的創(chuàng)新文化。這種方式效果有限，將規(guī)模和文化混為一談。將大的層級組織分割為多個較小的單位，不可能憑空增添創(chuàng)業(yè)精神。如果管理層不采取強有力的措施去塑造價值觀、規(guī)范和行為，這些小的單位仍然會承襲原組織的文化。自治團(tuán)隊不是不能用于嘗試或催生新的文化。但在這些團(tuán)隊內(nèi)部打造創(chuàng)新文化的困難不容小覷。而且這種文化不一定適合所有人，因此必須慎重選擇讓母公司的哪些人加入小團(tuán)隊。

最后，因為創(chuàng)新文化可能不穩(wěn)定，相互制衡的力量容易失衡引起混亂，領(lǐng)導(dǎo)者必須留意任何領(lǐng)域的“過度”跡象，必要時采取行動恢復(fù)平衡。對失敗的容忍如果太極端，可能造成員工懈怠、尋找借口，而對無能太過嚴(yán)苛則會讓員工不敢承擔(dān)風(fēng)險。兩個極端都沒有好處。鼓勵實驗假如沒有限度，可能會讓員工輕率行事，而太過嚴(yán)格的規(guī)則可能會讓不夠成熟的好創(chuàng)意埋沒。過度提倡合作可能阻礙決策，但過度強調(diào)個人問責(zé)可能引起環(huán)境失調(diào)，每個人都一心保護(hù)自己的利益。坦率和不友好之間也有區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者必須提防“過度”傾向，尤其是自身謹(jǐn)防過度。身為領(lǐng)導(dǎo)者，如果希望組織達(dá)到絕佳的平衡，自己必須首先具備保持平衡的能力。