我今天要分享的是，全方位拆解美國西南航空商戰(zhàn)史。

從美國西南航空商戰(zhàn)史案例中，我們可以學(xué)到品牌定位、戰(zhàn)略配稱、商業(yè)模式創(chuàng)建、商戰(zhàn)模式選擇等角度，全方位闡述美國西南航空的偉大成長歷史，給中國的品牌在商業(yè)戰(zhàn)爭提供教科書式的參考意義。

一個(gè)偉大的定位可以分成四步，開始、實(shí)施、支撐和檢驗(yàn)。

一、一個(gè)偉大定位的開始

一個(gè)偉大品類源自一個(gè)偉大的時(shí)代。而這個(gè)時(shí)代恰好處于一個(gè)超級(jí)品類的最佳發(fā)展趨勢，美國西南航空就是從抓住品類機(jī)會(huì)開始。鄧德隆說，創(chuàng)業(yè)者一定要去關(guān)注一些大趨勢，有大趨勢做戰(zhàn)略基礎(chǔ)是非常重要的。

1.找一個(gè)有前景的好品類

做任何東西一定要選對(duì)品類，不管是創(chuàng)業(yè)，還是做企業(yè)。如果品類有問題或是沒有前景，你花十倍的力氣都很難扭轉(zhuǎn)它。

從美國航空業(yè)的發(fā)展，我們可以看到品類的周期發(fā)展，而品類的發(fā)展周期可以分為萌芽期、成長期、成熟期和衰退期。

有些行業(yè)品牌發(fā)展周期非常漫長，但有些行業(yè)非常短，例如航空業(yè)從五六十年代到現(xiàn)在，時(shí)裝行業(yè)也有三四十年了。每個(gè)行業(yè)的發(fā)展周期不一樣，例如堅(jiān)果類的品類，長的周期有幾十年，短的周期如三只松鼠只有10年。所以你要選擇大品類，品類越大機(jī)會(huì)越大。

所有的品牌機(jī)會(huì)都是在成長期的前段。

美國航空業(yè)從60年代開始進(jìn)入到品類萌芽期并向成長期過渡，1978年進(jìn)入大發(fā)展。我們?cè)谧銎髽I(yè)的時(shí)候一定要判斷，看看自己的行業(yè)在哪里，到了哪個(gè)階段。

噴氣式時(shí)代給了航空業(yè)大眾化的機(jī)會(huì)，加上政府還沒有全面放開管制，重點(diǎn)市場大力發(fā)展，大眾化的市場即將到來，這才是最重要的。

航空業(yè)是超級(jí)大品類，國內(nèi)的航空業(yè)都是幾百億以上，美國西南航空現(xiàn)在是三百多億美金。航空業(yè)的大品類有風(fēng)口，品類大、有發(fā)展趨勢、競爭對(duì)手不強(qiáng)，集中精力做是有機(jī)會(huì)的。所以，好品類是好戰(zhàn)略的根本，如果品類不對(duì)，基本上就沒有大機(jī)會(huì)。

2.找到一個(gè)你能贏的地方

當(dāng)你進(jìn)入任何品類，一定要找到你能贏的，甚至你需要考慮這個(gè)品類是否能細(xì)分下去，找到小市場。在商戰(zhàn)中要有聚焦兵力原則，找到小地方、小品類，先讓自己生存下來，生存才是最重要的選擇。

3.航空市場的爭奪

當(dāng)時(shí)，羅林·金（美國西南航空創(chuàng)建人）找到凱萊赫，說是做一家低價(jià)格、短航線的航空公司。

60-70年代，美國還沒有放開管制，當(dāng)時(shí)全美有39家大型航空企業(yè)，所有大型航空公司都集中精力爭取樞紐機(jī)場，而他們選擇了德州市場。

當(dāng)時(shí)德州有兩個(gè)機(jī)場，相對(duì)于全國來說，區(qū)域市場只有兩個(gè)競爭對(duì)手，它的競爭對(duì)手就少了。

4.競爭對(duì)手占據(jù)的樞紐市場

所有的競爭對(duì)手都在爭奪樞紐市場，即把客戶從支線運(yùn)到樞紐，從樞紐對(duì)樞紐運(yùn)輸，把客戶運(yùn)到目標(biāo)城市，再用干線和支線轉(zhuǎn)到其他地方，基本上都是在大城市之間運(yùn)作，而只有西南航空在德州的航線非常簡單。

他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)，所有的對(duì)手都在干樞紐市場，于是他們轉(zhuǎn)向支線市場。樞紐對(duì)應(yīng)支線，因?yàn)橹Ь€沒有被開發(fā)，就導(dǎo)致支線客戶非常不方便，要中轉(zhuǎn)，通常需要耗時(shí)5-6個(gè)小時(shí)，甚至十個(gè)小時(shí)以上。

從一個(gè)小城市到另外一個(gè)小城市要轉(zhuǎn)兩三趟機(jī)，這是非常痛苦的事情。而支線市場的旅行需求，卻是被忽視的需求，非常適合小企業(yè)去發(fā)現(xiàn)。

我們?cè)谧鋈魏螙|西的時(shí)候，一定要注意發(fā)現(xiàn)那些被忽略和未被滿足的服務(wù)，然后從小做起。

5.一個(gè)成功的可參考案例

首先是PSA公司在加州發(fā)現(xiàn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，加州距離各個(gè)城市很長，非常適合區(qū)域內(nèi)的航空公司運(yùn)行。PSA公司原來是做運(yùn)貨，后來做運(yùn)人時(shí)，發(fā)現(xiàn)效益更好，于是就發(fā)展成了州內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)航空公司。

所有的思維、思想和機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)都是源于PSA公司，并不是西南航空發(fā)現(xiàn)了低價(jià)。

西南航空最后選擇了德州支線市場，避開了跟大航空公司的正面交手，只做支線，這也是他們幾十年來一直堅(jiān)持的。因?yàn)闆]有錢和航空管制，所以他們不做樞紐。試想如果他們當(dāng)時(shí)有錢，可能采取的策略會(huì)大大不同。

他們是如何占據(jù)支線市場的？那就要找定位了，你跟人群之間的關(guān)系是什么。

6.在顧客心智中尋找定位

品牌戰(zhàn)略定位是商業(yè)戰(zhàn)爭的關(guān)鍵靈魂，要在顧客心智中尋找。當(dāng)時(shí)在美國大眾當(dāng)中，坐飛機(jī)是全套服務(wù)，極其豪華昂貴的出行方式，而且只有大城市之間是便捷的，其他城市都需要漫長的轉(zhuǎn)機(jī)。

坐飛機(jī)是人類的基本需求，需求在高端人群中產(chǎn)生，普通人群同樣有這樣的需求。但是當(dāng)時(shí)坐飛機(jī)非常昂貴，一般人坐不起。

于是美國西南航空決定開辦一家普通人的航空公司，為支付不起昂貴機(jī)票價(jià)格的美國普通大眾提供出行服務(wù)。他們把飛機(jī)票價(jià)定得比城市長途大巴票價(jià)還便宜，用一個(gè)超低的價(jià)格激發(fā)市場需求，當(dāng)時(shí)的價(jià)格是其他競爭對(duì)手30-50%。

美國西南航空的品牌戰(zhàn)略定位在低價(jià)航空，界定只在德州運(yùn)營，界定針對(duì)大眾出行，它是一家以低廉票價(jià)吸引顧客乘坐的低廉航空公司。所以在西南航空進(jìn)入德州之后，客群增長了30多倍。

在整個(gè)美國西南航空的發(fā)展過程當(dāng)中，它遵行的是中型機(jī)場和非中樞機(jī)場，用低票價(jià)、高密度、高質(zhì)量的方式把客群給培養(yǎng)出來。

二、一個(gè)偉大定位的實(shí)施

戰(zhàn)略定位的確立，只是方向的確立，隨之而來的是，定位戰(zhàn)略的實(shí)施，也即是戰(zhàn)略配稱，整個(gè)戰(zhàn)略體系的構(gòu)建，也是建立不對(duì)稱競爭優(yōu)勢的根本。

神話一般從笑話開始，西南航空，在當(dāng)時(shí)根本被人不屑一顧，大家都在笑話它，但是它在每個(gè)環(huán)節(jié)打贏了每一場小規(guī)模的戰(zhàn)爭，頑強(qiáng)的生存下來。如果你是小企業(yè)，一定要集中精力有預(yù)謀的去打小規(guī)模。

在整個(gè)世界高票價(jià)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的航空企業(yè)中，西南航空如何殺出重圍？

當(dāng)時(shí)機(jī)艙空間非常大，所有飛機(jī)都有餐車服務(wù)。在商戰(zhàn)中，我們可通過定位配稱，用體系化驅(qū)動(dòng)，建立不對(duì)稱優(yōu)勢。當(dāng)你那樣打的話，對(duì)手根本沒有機(jī)會(huì)，一出來就贏了，這是傅盛所說的ALL IN。

下面，我們來看看西南航空如何構(gòu)筑獨(dú)一無二的低價(jià)航空定位？他們采用了雙輪驅(qū)動(dòng)配稱體系，分為兩部分，營銷配稱和運(yùn)營配稱。

營銷配稱指的是從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)顧客心智認(rèn)知，完成購買消費(fèi)者的閉環(huán)。

運(yùn)營配稱指的是從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外資源，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效益的提升。

任何一個(gè)新創(chuàng)品類，新創(chuàng)品牌，如果不是這兩個(gè)相互結(jié)合，整體驅(qū)動(dòng)力展現(xiàn)出來，不夠all in，贏也很難贏得長久。

營銷配稱是戰(zhàn)略定位之后，充分調(diào)動(dòng)用戶心智資源，實(shí)現(xiàn)心智預(yù)售、銷售，小到在表情上都建立認(rèn)知，這才是最重要的。

配稱可以從產(chǎn)品、渠道、推廣、價(jià)格四個(gè)方面來講，而配稱一定要很簡單。西南航空是低價(jià)優(yōu)質(zhì)，從短途航線點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直達(dá)，高頻率行便、個(gè)性化的客艙服務(wù)等方面構(gòu)筑強(qiáng)有力的“新航空服務(wù)認(rèn)知”。

1.西南航空價(jià)格配稱

價(jià)格就是殺手級(jí)配稱，西南航空采用低票價(jià)，那怎么才算低，才能吸引客戶？它的標(biāo)準(zhǔn)是比大巴還要低。

美國六七十年代最出名的是巴士，在美國各大州之間來回跑，他們的想法是我不跟航空公司比，而是跟這個(gè)巴士比。汽車市場肯定比航空公司的市場大，你這么便宜，跟汽車競爭，飛機(jī)就沒有辦法和你競爭。

當(dāng)時(shí)在金三角之間的飛行，其他公司票價(jià)是48美金，它是20美金；單程票價(jià)別人是100美金，它是56美金。定位要有定位反映，而價(jià)位就是定位反映。

這個(gè)價(jià)格要經(jīng)過好幾年測試才能測試得出來，如果減20美金，這個(gè)就干不成，不用半年就虧損完，這便是定價(jià)的魅力所在。它還創(chuàng)造了10美金就可以坐飛機(jī)，相當(dāng)于春秋航空的1塊錢坐飛機(jī)，充分把品類在市場的公關(guān)效應(yīng)激發(fā)出來。

另外，它還做了革命性的策略，即在周一到周五坐飛機(jī)只要26美金，周末的時(shí)候是13美金，隨著在價(jià)格上不斷的攪動(dòng)，讓顧客對(duì)它的認(rèn)知不斷強(qiáng)化，覺得它就是便宜，它的定位不斷強(qiáng)化。

西南航空低價(jià)的這個(gè)做法也讓競爭對(duì)手很痛恨，所有競爭對(duì)手都很恐慌，這就是定位的有效性產(chǎn)生的結(jié)果。

如果因?yàn)槭堑蛢r(jià)，你就做低質(zhì)，那基本上沒機(jī)會(huì)。中國摩托車在2000年左右就進(jìn)入了越南，當(dāng)時(shí)中國的摩托車只賣1000美金，7000塊錢人民幣。

日本的摩托車都賣2000-3000美金，于是所有人都買中國人的摩托車。但是，開了一年全壞了，而日本的摩托車開了十年還是很生猛。所以低價(jià)做低質(zhì)是沒有用的，低價(jià)一定是性價(jià)比中等的。

2.西南航空產(chǎn)品配稱

① 短途航線

西南航空定位于短途航線，率先在德州三角區(qū)開辟支線市場，提供點(diǎn)到點(diǎn)的直達(dá)服務(wù)。當(dāng)時(shí)所有人坐飛機(jī)都要轉(zhuǎn)三趟，只有它做短途。

別人是6-7個(gè)小時(shí)，它是1-2個(gè)小時(shí)到達(dá)，這才是最核心的。點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直達(dá)、高頻率，不需要6個(gè)小時(shí)，而是2個(gè)小時(shí)就可以直達(dá)，殺傷力特別強(qiáng)。

② 單一機(jī)型

第二個(gè)配稱是機(jī)型的配置，西南航空選擇了B737。產(chǎn)品形式上的配稱只是對(duì)長期以來選擇這種飛機(jī)最為經(jīng)濟(jì)、實(shí)用。這是符合低價(jià)的經(jīng)濟(jì)性、視覺也統(tǒng)一，到任何地方看到B737就是西南航空。

③ 單一經(jīng)濟(jì)艙

為了滿足大眾出行和小企業(yè)差旅客群，西南航空不設(shè)頭等艙，全部經(jīng)濟(jì)艙，采用皮座位，座位也很緊湊，登機(jī)也不對(duì)號(hào)入座，先到先得。完全沒有其他航空公司的規(guī)范，VIP等艙的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

④ 客艙服務(wù)

客艙服務(wù)，只能吃花生米，別人是豪華大餐，但這些都是為了配稱低價(jià)，控制低成本，他們發(fā)現(xiàn)客戶也不太在意，因?yàn)轱w機(jī)只飛一兩個(gè)小時(shí)，所以不用吃大餐。這個(gè)配稱沒有產(chǎn)生高的價(jià)值感，但只要合理就好。

⑤ 值機(jī)服務(wù)

其他航空公司最多是帶個(gè)包，這個(gè)包不超過25斤，再帶個(gè)包票價(jià)就計(jì)件收費(fèi)。而西南航空只算飛機(jī)的效率和效益，不賺單一架飛機(jī)的溢出效益。

溢出收益指的是飛機(jī)飛出去，機(jī)艙下面可以放進(jìn)去多少行李。行李多少對(duì)于運(yùn)營沒有任何的影響，但是，對(duì)于全美航空來說，需要收取寄行李的費(fèi)用，這樣產(chǎn)生溢價(jià)才有效益。

3.西南航空推廣配稱

對(duì)于一家新創(chuàng)公司，大型硬性廣告并不太重要，但公關(guān)話題效應(yīng)尤為重要。任何企業(yè)在早期都要做話題，否則就不能生存下去。

① 曠日持久的官司

西南航空無論主觀和客觀條件上，它的低價(jià)都是話題。西南航空的低價(jià)一出來，最震驚的是德州的兩個(gè)公司布蘭尼夫航空和德州航空。

他們一起到德州的法院告西南航空違反價(jià)格競爭法。這件事情從西南航空成立公司，到飛機(jī)飛上去，整整打了5年公司，在德州的政商界成為廣泛關(guān)注的話題，打開了輿論空間。

② 世界史上最短的航空服

當(dāng)時(shí)所有的航空公司要求空姐的裙子長度是膝蓋以下，而美國西南航空則是長靴、短褲。其他航空公司空姐全部是淑女，要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，而西南航空的空姐則是性感才最好，打破傳統(tǒng)，把高雅優(yōu)雅一掃而空。

③ 超級(jí)幽默熱情的空乘

與傳統(tǒng)高尚優(yōu)雅的航班服務(wù)不同，它們所有的空姐上崗之前是要培訓(xùn)講笑話的，她們是空中段子手，制造歡樂航空旅程。用這種平民的方式做航班貼合用戶，這是最低價(jià)的公關(guān)和廣告效益。

④ 出其不意的價(jià)格公關(guān)

在低價(jià)營銷上，1973年1月的時(shí)候，布蘭尼夫航空也玩價(jià)格戰(zhàn)，將所有的達(dá)拉斯到休斯敦的公務(wù)航班機(jī)票降到13塊錢，而西南航空是26塊錢。西南航空的成本價(jià)是13美金，布蘭尼夫航空的這個(gè)13美金就是打到了西南航空的成本價(jià)。

當(dāng)時(shí)西南航空想了一個(gè)招，就是在一個(gè)大大的跨板上寫了“沒有人可以靠可惡的13美元把西南航空擊落天空”這句話，下面的小文是“讓顧客自己決定，如果是想乘坐我們的飛機(jī)可以付13美金，也可以付26美金，如果付26美金我可以送你一支威士忌”，結(jié)果有75%的乘客選擇了26美金。

在與布蘭尼夫之戰(zhàn)中險(xiǎn)勝，正是這場價(jià)格戰(zhàn)讓客戶對(duì)西南航空有了極大認(rèn)同。很多人知道，假如西南航空輸了，就再也沒有如此便宜的航班可以坐了。

4.西南航空渠道配稱

渠道是顧客購買產(chǎn)品的通道，美國西南航空為了例行低價(jià)，早期的定票都是電話訂票和柜臺(tái)直接訂票，因?yàn)檫@兩種方式是最便宜的。西南航空繞過代理商直接向消費(fèi)者賣票，當(dāng)時(shí)在美國旅行社買票至少是花1美金。

從1995年開始，西南航空就采用無票服務(wù)，登記牌都收回來節(jié)省成本。采用網(wǎng)上購票的顧客量也從30%逐年增長到現(xiàn)在是85%，這種方式的訂票代理費(fèi)最低，也是支撐它低價(jià)服務(wù)的核心。

上面是營銷配稱的四個(gè)部分，能夠讓你在市場上找到更多的客戶，讓客戶對(duì)你的心智認(rèn)知產(chǎn)生強(qiáng)大的優(yōu)選，但是并不會(huì)讓你產(chǎn)生價(jià)值效應(yīng)，價(jià)值效應(yīng)一定是通過你的運(yùn)營實(shí)現(xiàn)的。

在1972年底的時(shí)候，為了發(fā)工資，西南航空不得不將4架飛機(jī)賣掉1架，這個(gè)危機(jī)也讓西南航空走向了另外一條路。讓西南航空航空真正成功的東西不只是定位，還有背后的運(yùn)營。做營銷客觀地講，關(guān)鍵是要從企業(yè)運(yùn)營去尋找。

三、一個(gè)偉大定位的支撐

調(diào)動(dòng)顧客心智認(rèn)知的營銷配稱很重要，但如果你在運(yùn)營配稱上輸了，支撐體系無法和對(duì)手拼，那也很難贏。

運(yùn)營就像古代戰(zhàn)爭一樣，古代戰(zhàn)爭講究糧草先行，只有糧草儲(chǔ)備和兵役能夠練好，整個(gè)戰(zhàn)役才能打下去。運(yùn)營也是一樣的，如果沒有準(zhǔn)備，資金量不夠，這場仗就不要打。運(yùn)營就是提升效益、構(gòu)筑壁壘。怎么做效益，這里可以分為四個(gè)部分。

第一，生產(chǎn)執(zhí)行，即生產(chǎn)研發(fā)；

第二，資本財(cái)務(wù)，即錢；

第三，團(tuán)隊(duì)文化，職業(yè)經(jīng)理人；

第四，學(xué)習(xí)進(jìn)化，企業(yè)的學(xué)習(xí)進(jìn)化很重要，很多企業(yè)是企業(yè)家在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的學(xué)習(xí)進(jìn)化導(dǎo)致了不斷的前進(jìn)。學(xué)習(xí)進(jìn)化是懂得在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上干什么事情。

商戰(zhàn)不只是一場認(rèn)知戰(zhàn)爭，如果你真正要做一家企業(yè)，第一件事情一定是運(yùn)營，一定是實(shí)戰(zhàn)，不只是認(rèn)知戰(zhàn)爭。

1.10分鐘過站（轉(zhuǎn)場）

美國西南航空真正成功的地方是“三架飛機(jī)跑出四架的效率”，他們的機(jī)師發(fā)明了10分鐘過站的高效率運(yùn)營方式，所以，西南航空高速發(fā)展就從這里開始。當(dāng)時(shí)所有的競爭對(duì)手最快的速度要20多分鐘，正常是45分鐘。效率提升就是西南航空勝利的關(guān)鍵。

10分鐘過站分為幾個(gè)組。

當(dāng)飛機(jī)停下來的時(shí)候，所有的地勤人員全副武裝，當(dāng)飛機(jī)報(bào)告降落的時(shí)候，要召集所有的人在登機(jī)橋附近，當(dāng)?shù)厍谌藛T指揮飛機(jī)到位，另外一個(gè)人就要把登機(jī)橋開過去，當(dāng)飛機(jī)到達(dá)的時(shí)候，行李車都準(zhǔn)備完畢，裝卸人員馬上裝卸行李。

空乘人員會(huì)自己清掃，不需要等別人收拾。當(dāng)最后一位旅客上機(jī)之后就開始滑行，通過8個(gè)環(huán)節(jié)來縮短整個(gè)過站的時(shí)間。

最終高效率是15分鐘，最快是10分鐘，而美國航空業(yè)平均是45分鐘。這就是西南航空勝利的地方。因?yàn)檫@個(gè)飛機(jī)一趟就省30分鐘，一天飛三趟。

其他航空是飛8.6小時(shí)，西南航空是飛12個(gè)小時(shí)，西南航空的駕駛員每月飛行時(shí)間是70個(gè)小時(shí)，其他航空是50個(gè)小時(shí)，工作量是其他航空的1.4倍了。

人員工作效率上，一趟飛機(jī)是兩個(gè)機(jī)師+四個(gè)空乘，他們就將空乘減掉兩個(gè)，地勤比其他航空公司少一半以上。這就是高效率的運(yùn)作效益。

2.西南航空資本財(cái)務(wù)配稱

資本及財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的安全和擴(kuò)張，首要是安全。資金不多時(shí)，不要花錢，因?yàn)殄X花沒了，你的資金鏈就斷了，有資金才有機(jī)會(huì)擴(kuò)張。

西南航空表面看上去很瘋狂，但它卻保持著比美國航空業(yè)平均水平低得多的資本負(fù)債率，就是因?yàn)樗呢?cái)務(wù)策略非常穩(wěn)健。

從1973年開始，連續(xù)45年基本上沒有一年不賺錢，而且歷經(jīng)數(shù)次危機(jī)不倒。任何經(jīng)營者都要考慮財(cái)務(wù)問題，而且考慮財(cái)務(wù)的安全問題。

西南航空被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“2012年全球最受贊賞的公司十家公司”排名第七，在美國人的心目當(dāng)中地位非常高。

① 低成本領(lǐng)先策略

通過低成本領(lǐng)先的策略，其他航空公司開辟樞紐市場要花1.5億美金，它開支線市場只需要幾百萬美金。因?yàn)椴恍枰雸鲑M(fèi)，非樞紐機(jī)場使用費(fèi)低，采用單一機(jī)型波音B737，配件重復(fù)使用。

還有人員培訓(xùn)成本，機(jī)師是很容易知道哪里出了問題，后勤維修部門都是外包的。全方位節(jié)儉燃油，要求每天節(jié)省5美元燃油。還有低薪機(jī)師和空乘。不提供豪華艙，只提供軟飲料和花生米，所以費(fèi)用可以做到非常低。

② 時(shí)刻控成本意識(shí)

時(shí)刻控制成本，不僅僅是低成本，而是持續(xù)控制成本，西南航空里程成本做到業(yè)界最低，盈利的成本是7.13美金，美國航空是10.74美金，相當(dāng)于多了3.6元。

其他航空公司至少要多它30%的成本，美國航空公司破產(chǎn)也正是成本控制不下來。

③ 充足現(xiàn)金確保安全

充足現(xiàn)金確保安全。西南航空負(fù)債水平是全行業(yè)最低的，它能實(shí)現(xiàn)最低成本和最高效率，于是誕生了西南航空奇跡。

3.學(xué)習(xí)進(jìn)化

在這個(gè)階段，既要保持保持戰(zhàn)略定力，又要在學(xué)習(xí)中進(jìn)化，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷尋找機(jī)會(huì)；時(shí)刻保持穩(wěn)健發(fā)展，推動(dòng)低價(jià)航空品類，也就成就全球低價(jià)航空品類的龍頭。

學(xué)習(xí)進(jìn)化最難的地方是大家都希望不斷地?cái)U(kuò)張，不斷做新的市場。最核心的東西就是知道定位和成本的根本。

西南航空所做的就是聚焦支線、謹(jǐn)慎發(fā)展、危機(jī)擴(kuò)張。長期以來，他們就只發(fā)展支線，擴(kuò)張城市慢慢做，這是它的戰(zhàn)略定立。

① 聚焦支線

西南航空幾乎不發(fā)展樞紐市場，不發(fā)展國際市場，不發(fā)展無法保證準(zhǔn)點(diǎn)率市場。

西南航空主要經(jīng)營短途航班，其飛行計(jì)劃是全行業(yè)最簡單的，班機(jī)從一個(gè)城市飛向另一個(gè)城市，不需要將飛機(jī)集中飛到某個(gè)航空中心，然后在從該中心起飛。

② 謹(jǐn)慎發(fā)展

幾十年如一日，西南航空嚴(yán)格挑選新機(jī)場，每年只增幾個(gè)城市。以前市場擴(kuò)張的方法是一線城市、二線城市、三線城市，慢慢的擴(kuò)張。

③ 危機(jī)擴(kuò)張

要成功，就必須預(yù)備先開槍，然后再瞄準(zhǔn)。有一次美國發(fā)生了航空人員罷工，只有新航空公司的飛機(jī)才能起飛，羅林·金馬上注冊(cè)了一個(gè)航空公司再轉(zhuǎn)給西南航空。

海灣戰(zhàn)爭時(shí)，航空的航線讓出來，他和凱萊赫馬上讓營銷部門去買，去擴(kuò)張城市的業(yè)務(wù)。在別人看到危機(jī)不敢上時(shí)，他們還想著去擴(kuò)張，這就是他們與眾不同的地方。

“911”危機(jī)之后，美國航空基本退掉20%，這時(shí)候，所有的航空公司都在倒閉，只有西南航空是買新飛機(jī)，然后繼續(xù)增加航線的，背后的原因就是因?yàn)樗鞋F(xiàn)金儲(chǔ)備。所以，財(cái)務(wù)上一定是要安全和擴(kuò)張。

4.西南航空?qǐng)F(tuán)隊(duì)文化配稱

因?yàn)樗u的票比較低，又要控制成本，所以在打造團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，就要符合這個(gè)調(diào)性，這些人必須忍受它的低薪資，用四線城市的成本在運(yùn)營企業(yè)，最后能賺的都是人工費(fèi)用。

① 愛是西南航空企業(yè)文化的根基

西南航空在股票交易所的代碼是愛（LUV），它們的第一個(gè)廣告連續(xù)出現(xiàn)了18個(gè)愛字，飛機(jī)上的雞尾酒杯稱作愛的魔水，花生米一類的小點(diǎn)心被稱作愛的誘餌，每當(dāng)員工為乘客提供額外服務(wù)，公司會(huì)鼓勵(lì)她做一次愛的報(bào)告。

② 超級(jí)有愛的領(lǐng)導(dǎo)人

赫伯·凱萊赫從80年代起一直擔(dān)任西南航空公司的CEO，他愛心十足， 他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格親切、幽默、個(gè)性十足。西南航空的企業(yè)文化跟他們的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格有很大關(guān)系。

在打造團(tuán)隊(duì)文化上，西南航空航空雖然工資低，但是凝聚力強(qiáng)，超幽默的態(tài)度，正如他們的文化——“愛與幽默”。強(qiáng)調(diào)愛心和幽默感，并不是從一開始發(fā)展就擁有的，而是慢慢形成的。

有一次航班延誤，其他大部分航空公司都在抱怨，只有西南航空氛圍很好，居然在比誰的襪子上的窟窿最大。這幫普通人還是很享受這份工作，大家在相對(duì)輕松，可以在快樂的氛圍當(dāng)中去做事情，這是企業(yè)文化當(dāng)中最厲害的一個(gè)部分。

本文來源：筆記俠