多年后，井賢棟還記得那種感覺，手足無措、被巨大焦慮感所包圍。

2015年年初，上海黃浦江畔，螞蟻高管參加了一個領(lǐng)導力訓練課程，其中一節(jié)課是在黑暗中進行的。老師讓他們一個個先后進房間，全程不能說話，房間里漆黑一片，伸手不見五指?？謶趾诎岛臀粗侨祟惖谋灸芊磻t棟等人很快被本能支配了，每個人都如同黑暗森林里的棄兒，孤立無援。

焦慮感，對于那時的井賢棟來說，再熟悉不過了。就在那年的除夕，舉國團聚之時，一場紅包大戰(zhàn)在春晚舞臺上打響，超過8億人參與了那場史詩級的搶紅包大戰(zhàn)。戰(zhàn)役打響前，微信屏蔽了支付寶的紅包鏈接。依托微信社交關(guān)系鏈的自傳播，在那個春節(jié)，微信紅包成為最耀眼的明星，同時把微信支付帶火，以至于馬云稱之為“偷襲珍珠港”。

財付通(含微信支付)的市場份額迎頭趕上，螞蟻金服團隊壓力巨大，苗人鳳(螞蟻金服支付寶事業(yè)群總裁倪行軍)回憶，那是一種“巨大的沖擊感和失落感”，“甚至有人會喊，早知道這樣，快捷支付我們就不創(chuàng)新了”。

轉(zhuǎn)眼四年過去了，當《中國企業(yè)家》進入杭州螞蟻Z空間，能夠明確感知到，這棟辦公樓里仍然彌漫著焦慮感，包括董事長井賢棟在內(nèi)。

螞蟻金服董事長井賢棟。

當我們問井賢棟，作為螞蟻金服的1號位，給螞蟻金服帶來了哪些變化?他的回答非常清晰，包括三個方面，一是打造更加開放的生態(tài)系統(tǒng);第二是全球化戰(zhàn)略;第三是金融科技的創(chuàng)新和輸出。

但當問題涉及到未來，答案就變得模糊：“5G+區(qū)塊鏈+AI+IoT+云計算，未來5年科技帶來的沖擊，老實說我們沒辦法想象，腦海里沒有畫面。”

這種未知給井賢棟帶來了焦慮，讓他仿佛又回到了2015年的小黑屋。他必須思考，在時代的變化中，如何帶領(lǐng)螞蟻金服保持持續(xù)的創(chuàng)新力和競爭力。

但是對于今天的螞蟻金服來說，持續(xù)創(chuàng)新談何容易。從很多維度來看，螞蟻金服都是一個巨無霸，例如它是全球估值最高的未上市科技企業(yè)，一年前的估值就已經(jīng)達到1500億美元，支付寶的用戶規(guī)模突破了10億，螞蟻森林有用戶5億，余額寶用戶數(shù)量6億。

這就像螞蟻不再是螞蟻，而是一頭大象，而大象是多么遲緩的動物。對于大象般體量的企業(yè)，外界也充滿了警惕，總是擔心它們走太多的路，讓別人無路可走。

2018年6月末的一場內(nèi)部沙龍里，一位監(jiān)管人士曾提出過疑問：“新經(jīng)濟公司到底有沒有邊界?如果有邊界，邊界在哪呢?”在場的聽眾都沒能說出個所以然。

事實上，以上所有的問題，螞蟻也在問自己。

今年5月，在杭州徑山，螞蟻金服召開了高管務(wù)虛會，這樣的會議每隔一段時間就會舉行一次，范圍不大，僅10~15人參加，為的是對焦一下目標。有時候人們走著走著，就忘記了從何處來，往何處去。那次，大家花了兩天時間，就討論兩個問題——邊界和持續(xù)創(chuàng)新。

“我們問自己，持續(xù)創(chuàng)新這件事在今天到底意味著什么?如果有些事情，螞蟻金服可以不做，那么究竟是哪些事情?又是為了什么?”螞蟻金服副總裁陳亮說。

焦慮癥

2017年開始，井賢棟覺得自己已經(jīng)沒有競爭焦慮了。他想通了一件事，“不是說別人有社交，我們就一定要去做社交”。

這個經(jīng)驗是用教訓換來的。在遭遇微信支付的沖擊后，螞蟻金服曾一度陷入了戰(zhàn)略性的迷茫。微信的社交關(guān)系鏈裂變效應蘊含了巨大的能量，能將流量迅速分發(fā)到旗下各個新產(chǎn)品，一旦找到合適的路徑，就會宛如騎兵，以摧枯拉朽之勢迅速突入競爭者的腹地，而整個阿里/螞蟻金服體系以商業(yè)為基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打的推進，在遭遇騎兵尖兵時，很可能陷入被動。

當時，螞蟻金服的競爭思路是，也擁有一支騎兵部隊。

2016年11月24日，支付寶上線了“圈子”功能，可僅僅一天，“圈子事件”就爆發(fā)了。當天，井賢棟和同事們正在飛往美國的航班上，下了飛機，打開手機，各種信息像潮水般涌來，大家分別打電話了解情況。事態(tài)發(fā)展超出了所有人的預計，當天晚上，高管團隊在曾鳴的別墅里討論了一晚，甚至接下來數(shù)日，這件事如同魔咒般壓在每個人心頭上。

北京時間11月29日下午，彼時的螞蟻金服董事長彭蕾發(fā)布了內(nèi)部信，信中開頭便是：“錯了就是錯了。過去的這兩天，是我到支付寶七年以來，最難過的時刻。”

彭蕾連續(xù)發(fā)問：“我們到底要什么?!我們終究去哪里?!”

問題的答案是，支付寶要重回工具賽道，哪怕人們只會在上面停留幾分鐘。又有何妨?只要它能滿足關(guān)鍵性需求。

“我們企業(yè)有非常強大的自省力或者自趨力，會勇敢直視自己，審視我們企業(yè)為什么存在、從哪里來、到哪里去的問題。”井賢棟說。

2016年12月17日晚間，螞蟻金服宣布新的組織陣型，啟動業(yè)務(wù)線總裁輪崗制度，同時，支付寶事業(yè)群引進了班委制，時任螞蟻金服CEO井賢棟擔任班長，曾松柏與倪行軍擔任副班長。在內(nèi)部郵件里，井賢棟表示，將用數(shù)字技術(shù)和思想去重構(gòu)金融產(chǎn)品和服務(wù)。而螞蟻金服下一個戰(zhàn)略階段的核心工作則是，打造一個以信用體系和風控體系為核心的共享平臺。

實踐證明，螞蟻金服的發(fā)展并沒有因為放棄社交而停滯。相反，2019年，支付寶成為全球最大的非社交APP。

當沒有了競爭焦慮，螞蟻金服的心態(tài)就完全松弛下來了嗎?在采訪中，我們得到了否定的答案，這個1萬多人的團隊進入了一種創(chuàng)新焦慮狀態(tài)。如同騰訊的員工曾懷疑過，騰訊是不是真的沒有夢想，螞蟻金服的人也擔心，長于銷售的阿里系，究竟有沒有創(chuàng)新基因。

2016年分享日活動，高管賣萌。

螞蟻金服開放平臺總監(jiān)楚莊是在2008年3月份加入阿里的，當時“中供鐵軍”的名氣如日中天，他記得，銷售同學曾對技術(shù)部門說，“你們做產(chǎn)品技術(shù)隨便搞，你給我坨屎，我都賣得出去。”

當然，余額寶的橫空出世，很大程度上證明了螞蟻金服的創(chuàng)新能力。但很快，團隊又陷入焦慮當中。“還能不能做出余額寶這樣牛的產(chǎn)品?我們經(jīng)常在內(nèi)部問自己。”一位螞蟻金服員工告訴記者。

某種意義上，對于團隊來說，適度焦慮不見得是壞事。它就像上了發(fā)條的節(jié)拍器，滴滴答答的，催促著寫字樓里的人們。這里有空調(diào)，有Wi-Fi，樓下還有星巴克，就是沒有舒適區(qū)。一位螞蟻金服的員工感到，“在這家公司里沒法混日子”。哪怕你只干好現(xiàn)在手頭的事情也不行，螞蟻有一句話叫做，今年最好的表現(xiàn)是明年最低的要求。

井賢棟在創(chuàng)新方面投入了巨大的精力，他關(guān)心一切和新技術(shù)有關(guān)的東西，在釘釘上，同事們給Eric(井賢棟英文名)貼了很多標簽，其中“區(qū)塊鏈小王子”得到了8人附議。

蔣國飛被請來擔任達摩研究院金融科技實驗室主任，在加入螞蟻金服之前，他是NEC集團的副總裁，負責NEC美國研究院，帶領(lǐng)NEC全球研發(fā)人員從事IoT、大數(shù)據(jù)分析、AI、云平臺、計算機安全、軟件可定義網(wǎng)絡(luò)等研發(fā)工作，從事過核電站大數(shù)據(jù)監(jiān)測等前沿研究，獲得過NEC功勛獎。

在螞蟻金服，蔣國飛的主要任務(wù)是，帶著團隊深入研究區(qū)塊鏈，這已經(jīng)涉及到密碼、算法乃至更深層的數(shù)學技術(shù)。在他看來，美國在基礎(chǔ)研究方面投入了大量的人力、物力，有很長的歷史基礎(chǔ)。而現(xiàn)在的阿里巴巴和螞蟻金服，也已經(jīng)具備一定的能力、物力、人才，當公司的生態(tài)和規(guī)模到一定層次，就會去做非常燒錢的基礎(chǔ)研究，“越是這樣的東西，越看不清楚，那看不清楚就需要有人去試錯，試錯是要很大的成本的”。

達摩研究院金融科技實驗室主任蔣國飛。

目前，基于區(qū)塊鏈技術(shù)，螞蟻金服已經(jīng)推出三大產(chǎn)品：BaaS平臺、MORSE安全計算平臺和可信存證平臺。

2018年6月25日，基于電子錢包的區(qū)塊鏈跨境匯款服務(wù)在AlipayHK上線，跨境匯款僅需3秒，此前則需要10分鐘到幾天不等。螞蟻金服用區(qū)塊鏈重構(gòu)了跨境匯款的模式。

井賢棟對區(qū)塊鏈技術(shù)充滿信心，他多次請蔣國飛的團隊吃飯，開陳年茅臺，除了犒勞團隊，也想借機會了解技術(shù)進展。

一定程度上，螞蟻金服已經(jīng)走進無人區(qū)，很多其他行業(yè)的領(lǐng)軍者，也行走在類似的區(qū)域。華為的任正非曾描述過這種狀態(tài)：“處在無人領(lǐng)航，無既定規(guī)則，無人跟隨的困境。”

任正非說，他“已感到前途茫茫，找不到方向”。這種心境幾乎就像井賢棟所描述的黑暗焦慮。

但井賢棟稱，在那節(jié)課中，他找到了破解焦慮的方法。后來老師說，“你們可以跟旁邊的人說話”，這時他們才發(fā)現(xiàn)，原來同事們就在旁邊，老師讓他們手拉手，三人一組行走，在緊握同事們手的時候，“就有了勇氣”。

“面向未知的時候，我們一群人為共同的理想和目標去探索，其實就沒那么畏懼了。”井賢棟說。

從0到1

2015年11月，祖望被輪崗到螞蟻會員團隊擔任負責人，2016年6月，螞蟻金服公布了“綠色金融”戰(zhàn)略，明確提出要用綠色方式發(fā)展新金融，調(diào)動普通民眾參與低碳生活方式。雖然沒有領(lǐng)到具體任務(wù)，但祖望想，既然通過支付寶移動支付，減少了紙質(zhì)單據(jù)和出行繳費，相當于減少二氧化碳排放量，為什么就不能真的去種樹呢?

很快，他就找來了伙伴，并在電話里向時任螞蟻金服總裁的井賢棟做了匯報，井賢棟表示支持去做。匯報完以后，祖望開始著手做方案，推動開發(fā)。他“忽悠”了很多人，包括項目管理、PM、技術(shù)、UED等等，很快擴大了虛擬團隊。虛擬團隊是螞蟻金服的一種獨特的組織形式，發(fā)起者發(fā)起項目后，自行尋找成員，他們分別來自各個部門，都有本職工作，但會在業(yè)余時間推進項目。

“創(chuàng)新一定要有土壤，讓每個員工的創(chuàng)新都能浮現(xiàn)出來，但不能讓員工來承受失敗的壓力。”井賢棟說。他又強調(diào)，創(chuàng)新也需要一種能力，技術(shù)中臺就被他視作支撐創(chuàng)新的核心能力。早在2015年12月7日，阿里巴巴就進行了組織結(jié)構(gòu)全面升級，形成“小前臺，大中臺”業(yè)務(wù)機制，張建鋒(花名：行癲)被任命為阿里巴巴集團中臺事業(yè)群總裁、阿里集團和螞蟻金服統(tǒng)一中臺體系的總架構(gòu)師，全面負責兩大集團中臺體系的規(guī)劃和建設(shè)。

正是由于背靠阿里強大的中臺能力，從組建虛擬團隊到推出螞蟻森林小程序，祖望等人僅花了1個月時間。

螞蟻森林上線后的發(fā)展，出乎所有人預料。當時，大家覺得這僅僅是一個小小的公益項目，可是不久后的某天早上，螞蟻金服被鋪天蓋地的輿情淹沒了。當用戶打開螞蟻森林頁面想收能量時，發(fā)現(xiàn)頁面報錯，紛紛在社交媒體吐槽。

誰也沒想到螞蟻森林會如此受歡迎，所以在螞蟻森林最早的設(shè)定里，每天所有能量產(chǎn)生在七點鐘，用戶要搶在七點鐘把能量收走，不然就會被別人收走，這就造成了人為的流量高峰，服務(wù)器給搞塌了。

螞蟻金服不得不緊急擴容，并把收集能量的時間點設(shè)定分散到七點到八點隨機時間點，瞬時流量壓力終于得到緩解。但這也讓祖望的虛擬團隊意識到，螞蟻森林的影響力會遠遠超出預計。他們的想法一點沒錯，今天螞蟻森林的用戶規(guī)模達到了5億。

在企業(yè)的創(chuàng)新路徑里，通常會有自上而下或者自下而上兩條軌跡。一些企業(yè)選擇了前者，例如平安，這家公司認為頂層設(shè)計的創(chuàng)新，能讓戰(zhàn)略方向做的很龐大，大部隊往前跑。但從螞蟻森林這個案例來看，螞蟻金服的創(chuàng)新是自下而上的。

從左至右分別是：螞蟻金服數(shù)字金融事業(yè)群總裁黃浩，螞蟻金服總裁、網(wǎng)商銀行董事長胡曉明，螞蟻金服支付寶事業(yè)群總裁倪行軍，螞蟻金服副總裁兼保險事業(yè)群總裁尹銘。來源：被訪者

在螞蟻金服數(shù)字金融事業(yè)群總裁黃浩看來，每一個項目都是自下而上進行的，創(chuàng)新的氛圍也是包容的，有的項目長出來了，有的項目沒有，都被視作正常。管理層不會一開始就主動去“pick”。當然，到最后還是要“pick”一些項目，這時就去完成它們的商業(yè)設(shè)計，安排足夠的資源幫它們做成。

幾個月前，黃浩pick了一個叫安娜的項目。這是財富事業(yè)群數(shù)據(jù)部門的一個小團隊做的，只有兩三人，開發(fā)也是利用業(yè)余時間，起初是因為螞蟻財富的社區(qū)里，沒人及時回復用戶問題，這幾個人就做了個小機器人來回答問題。項目上線時也沒通知黃浩，他還是自己逛社區(qū)時發(fā)現(xiàn)的，覺得很有意思，就組建一個團隊把項目打磨出來，兩個月前，安娜正式成為螞蟻金服的智能理財助理。

“你看螞蟻金服一路過來，每一件產(chǎn)品都是完全從0到1的創(chuàng)新?？旖葜Ц?、余額寶、阿里小貸、刷臉支付、相互保、螞蟻森林、芝麻信用，都是如此。從來沒有哪一樣東西，是總裁說這個事請你們干出來。”黃浩說。

看起來螞蟻金服是一家具有創(chuàng)新自驅(qū)力的公司。但在采訪中，我們聽到了另外一種聲音，“沒有人愿意創(chuàng)新，我也不愿意創(chuàng)新”，這是螞蟻金服副總裁兼保險事業(yè)群總裁尹銘的想法。

“你知道我為什么創(chuàng)新嗎?有一次開會，管理層問我，相互寶的增長率是多少?當時我做出了一個規(guī)劃，增長25%~30%之間。結(jié)果他們告訴我，互聯(lián)網(wǎng)公司的增長率是百分之幾百。”尹銘說，這件事給他留下了很深的印象，他同時也意識到，百分之二三十的增長，可以通過努力完成。但要實現(xiàn)百分之幾百的增長，不去創(chuàng)新是做不到的。

“團長這幾年壓力比較大，頭發(fā)都比剛來的時候更少了。”這幾年，尹銘在同事眼里形成了這種印象。這位中國人壽財險前副總裁加入螞蟻金服的時間不長，從花名上就看得出，團長，只有兩個字，要知道，在大阿里體系里，三個字的花名基本只有老員工在用。

在崇尚簡單直接的螞蟻金服里，年逾四十的新員工尹銘，在很長一段時間里，都因為“沒有互聯(lián)網(wǎng)思維”被diss，例如，在2016年12月的總裁級交流匯報會上，他準備了近30頁材料，但講到第四頁就被井賢棟打斷了，參會者對他展開了集體批駁，說這個方案僅僅是把傳統(tǒng)線下的保險拿到互聯(lián)網(wǎng)來銷售，沒有真正的創(chuàng)新，而“互聯(lián)網(wǎng)不缺一家賣保險的公司”。

改造幾十年的傳統(tǒng)金融思維，談何容易，“但再難也得過去”。今天的尹銘說起來，那些坎都云淡風輕了。但如果你在那段時間加了他微信，可能會對這個人產(chǎn)生一點誤會，“居然對我屏蔽朋友圈”。直到2018年10月16日，突然有一條尹銘發(fā)的消息出現(xiàn)，誤會才得以解除，原來在過去幾年里，他真的連一條朋友圈都沒有發(fā)過，他憋著一股勁呢。

那一天，尹銘廣而告之了一條信息——支付寶APP上線了一項大病互助共濟服務(wù)“相互保”產(chǎn)品，加入成員在遭遇重大疾病(范圍是100種)時，可享有30萬或10萬元不等的保障金，費用由所有成員分攤。

當相互保(后更名為相互寶)迅速獲得千萬級用戶時，尹銘發(fā)現(xiàn)自己的思想準備不足，還是沒有把這事結(jié)合螞蟻金服去理解，“就像造一個煙灰缸，你把它放大一千倍、一萬倍試試看?傻了。”

于是挑戰(zhàn)有很多，比如怎么杜絕薅羊毛，如何做好核保，最尷尬的是，案子太多了，通常十幾個才有一單賠付，但每過一個案子都產(chǎn)生費用。這樣下來，沒得到賠付的用戶罵螞蟻金服是“騙子”，出了錢的又怪它賠太多，而螞蟻金服自己卻賠了錢。

持續(xù)的創(chuàng)新就在不斷的用戶挑戰(zhàn)下產(chǎn)生，例如核保，2月末相互寶引入了賠審團制度，由賠審團來判定爭議案件是否賠付。如果用戶要參加賠審團，還得考試，目前通過率僅14%。“你要了解規(guī)則，否則你就是罵街。”尹銘說。

截至目前，相互寶的用戶規(guī)模達到了7800萬，不出意外，它將成為繼余額寶之后又一個用戶規(guī)模過億的業(yè)務(wù)。

創(chuàng)新的邊界

在螞蟻金服，有些事情是絕對不碰的，例如網(wǎng)商銀行絕對不放100萬元以上的貸款。即便它依托阿里經(jīng)濟體龐大的生態(tài)資源，曾被視作跳進傳統(tǒng)銀行業(yè)里的一條“鯰魚”。

網(wǎng)商銀行將貸款額度限制在100萬元以下。

在網(wǎng)商銀行的發(fā)展過程中，內(nèi)部并不是沒有聲音，希望提高對企業(yè)的授信額度，但歷任網(wǎng)商銀行行長都極為堅持，早在網(wǎng)商銀行籌備之初，馬云就定下了主基調(diào)：小額、分散、立足于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

“我們只幫助100萬(貸款)以下的小微企業(yè)。中國不缺銀行，但這么多小微企業(yè)，需要一家金融機構(gòu)為它們提供服務(wù)。”螞蟻金服總裁、網(wǎng)商銀行董事長胡曉明(花名：孫權(quán))說。

服務(wù)小微是網(wǎng)商銀行的邊界，但僅有一家網(wǎng)商銀行顯然并不能完全應對小微企業(yè)需求的汪洋大海。螞蟻金服的辦法是將OceanBase數(shù)據(jù)庫、移動開發(fā)框架MPaaS等技術(shù)輸出給南京銀行、江蘇銀行、杭州銀行等金融機構(gòu)，幫助它們?yōu)樾∥⑵髽I(yè)提供更好的服務(wù)。胡曉明說，“螞蟻金服不會服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈的客戶，我們只專注于長尾。”

伴隨著支付寶出海計劃，同樣也有一條金線，即螞蟻金服只會在當?shù)貙ふ液线m的公司，通過參股的形式合作，將螞蟻金服的能力輸出給它們，看起來就像在復制支付寶，但螞蟻金服絕不控股。3年間，支付寶已經(jīng)有了9個境外版本，分別是泰國TrueMoney、菲律賓GCash、馬來西亞Touch'n Go Digital(TnGD)、印尼DANA、印度Paytm、巴基斯坦Easypaisa、孟加拉國bKash、韓國kakaopay、中國香港AlipayHK。

2011年支付寶獲得央行頒發(fā)的第一張《支付業(yè)務(wù)許可證》。

其實，對于企業(yè)來說，類似貸款額度、只參不控等剛性規(guī)定，是比較容易確立的，難的是讓持續(xù)前行的創(chuàng)新，一直保持在邊界之內(nèi)。尤其當這些創(chuàng)新是自下而上在發(fā)生的，你幾乎得保證每一個人心里都有把“尺子”。

在井賢棟看來，這把尺子是“有沒有為用戶創(chuàng)造價值、解決問題”，“一路走過來，我們所有的創(chuàng)新的出發(fā)點，從來都不是為了能夠賺多少利潤，這只是結(jié)果”。

眾所周知，阿里一直是非常強調(diào)價值觀的經(jīng)濟體，看起來它依靠這個方法解決了很多問題。但很多企業(yè)卻對此感到困惑，為什么在墻上刷滿了標語，最終只是淪為了口號。

螞蟻金服給出的解決方案是，在招聘中選擇那些價值觀相同的人。當然，即便是員工的價值觀趨同，也不可能保證他們的每一次創(chuàng)新都不越界。所以，井賢棟的任務(wù)之一是鼓勵整個螞蟻金服持續(xù)創(chuàng)新，并對常規(guī)以及不符合使命的創(chuàng)新說“不”。在螞蟻金服內(nèi)部，有人開井賢棟的玩笑，說他是“對真正創(chuàng)新的鼓勵官支持官加持官，對常態(tài)套路創(chuàng)新、不圍繞阿里使命創(chuàng)新的說不官”。

在苗人鳳看來，螞蟻森林就是最典型的，有阿里、螞蟻金服特色的產(chǎn)品。“很少有互聯(lián)網(wǎng)公司會干這樣的事情。”

在很多擅長流量變現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)公司看來，螞蟻森林是件傻事，用戶自己創(chuàng)造能量，自己收集能量之后，螞蟻金服，這家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，要替他們?nèi)シN樹，實實在在的樹。

金融科技有專業(yè)門檻，種樹也一樣，尤其是在荒野戈壁上種樹。螞蟻森林最早的合作伙伴是阿拉善SEE基金會，在產(chǎn)品上線前沒幾天才簽署的協(xié)議，協(xié)議是種植100萬棵樹，但是按照項目的火爆程度，很快就會超過100萬棵的總額，未來要種下多少棵，誰也無法預料。

技術(shù)還只是一方面，錢又從哪里來?祖望和虛擬團隊想了各種各樣的方案，最后發(fā)現(xiàn)還是得求助于公司。但心情是很忐忑的，自己“不務(wù)正業(yè)”搞出的種樹公益項目，不但沒能給公司賺到利潤，反而需要公司支付數(shù)以億計的資金。

祖望清楚地記得在向管理層匯報“要錢”時，井賢棟看著一張用戶留言的PPT沉默了很久，PPT上展示的用戶說，“我第一次因為這個項目覺得自己存在的價值，我第一次感受到我也能賦予一個新生命的意義。”最后井賢棟說，“用戶喜歡，用戶需要，這又是一件創(chuàng)造社會價值的事情，我們就應該去支持。”

祖望和虛擬團隊心里的巨石落下了。如今，螞蟻森林已在中國西部荒漠種下1億棵樹。

在傳統(tǒng)思維里，一旦形成了巨量用戶和流量匯集，就有了貨幣化的潛力，如果真是做傳統(tǒng)游戲的思維，即可順勢推出充值獲取能量的變現(xiàn)方式。所以當螞蟻森林一熱起來，很多人都覺得阿里是奔著游戲去了，他們甚至質(zhì)疑馬云在2008年說過的話，“餓死也不做游戲”。

一位從事社交游戲開發(fā)的資深人士對祖望說，這個產(chǎn)品最多只有9個月的生命周期。但3年過去了，螞蟻森林的增長曲線依舊上揚，因為阿里真的沒有做游戲。

井賢棟為這件事感到驕傲，通過技術(shù)創(chuàng)新，形成互聯(lián)網(wǎng)、環(huán)境和地方老百姓脫貧的閉環(huán)。他不僅數(shù)次為螞蟻森林站臺，還親赴種植區(qū)，學會了扎草方格。

當我們討論了很多，螞蟻金服不做這個，不做那個時，有件事似乎被忽略了，只有邊界感的創(chuàng)新是偽命題，因為創(chuàng)新本質(zhì)上就是突破。在5月的務(wù)虛會上，阿里巴巴技術(shù)委員會主席王堅博士問了一個問題，“為什么停車場一定要有桿呢?”

這個問題把在場所有人都問住了，停車桿的存在極大影響了車輛進出停車場的速度。但在幾乎所有的停車繳費方案中，前提都是停車桿的存在天經(jīng)地義。在王堅提出問題后，所有人都開始想，若沒有桿，在不停車的情況下，如何用支付寶收費。最終人們意識到：只要停車場的入口安裝有攝像頭，記下了車牌號，車牌號和支付賬號綁定，便可以自動實現(xiàn)扣款，停車桿就毫無意義了。

“在解決問題時，很多時候人們會陷入傳統(tǒng)誤區(qū)里。持續(xù)創(chuàng)新最大的問題是如何打破既得利益。”陳亮說。

他所指的既得利益，不是指具體的人群，甚至也不是直接體現(xiàn)在錢上，而是體現(xiàn)在腦子里的思想，“固化的思想其實也是一種既得利益，讓人們陷入單純投入更多人力和資源去解決問題的線性思維里。我們今天面臨的最大的挑戰(zhàn)和阻礙，就是如何保證不斷去打破這種固化的思想和思維習慣。”

相互寶某種意義上扮演了“打破者”的角色，它的誕生引起了整個保險行業(yè)的爭議，尤其那些依賴高額傭金的保險代理人感到了威脅。以重疾險為例，保險產(chǎn)品高度的同質(zhì)化以及保險公司的競爭激烈，會給渠道支付高額費用，保險代理人的傭金占保費高達20%~30%，相互寶在一定程度上沖擊了原有的利益格局，更深層上沖擊的是行業(yè)營銷的存量競爭的慣性思維。

從結(jié)果來看，相互寶的出現(xiàn)，并沒有蠶食保險市場，反而極大提升了用戶的保障和保險意識，數(shù)據(jù)顯示，加入相互寶的用戶也更具有購買保險產(chǎn)品的意愿。尹銘對此看得很淡，“這么多人受到了一次保險教育，不僅是螞蟻金服受益，整個保險行業(yè)也受益。”

開放的螞蟻

2016年12月20日，螞蟻金服旗下招財寶發(fā)布公告稱，“僑訊第一期至第七期”和“僑信第一期至第七期”兩款產(chǎn)品由于募資企業(yè)僑興集團資金周轉(zhuǎn)困難無法按時還款，事情愈演愈烈，雖然事后查明是廣發(fā)銀行惠州分行內(nèi)部人士內(nèi)外勾結(jié)私刻公章、違規(guī)擔保所致，監(jiān)管部門也對廣發(fā)銀行開了7.22億元的“史上最大罰單”，但其中仍暴露出平臺在無法了解金融產(chǎn)品底層資產(chǎn)質(zhì)量時，就急速擴大規(guī)模的問題。

次年3月，螞蟻金服宣布了techfin定位，這件事后來分化出了兩種理解，一說螞蟻金服是意識到科技金融搞不下去了，不得不轉(zhuǎn)型金融科技。還有一種說法，講的是螞蟻金服是為了躲避對fintech的監(jiān)管。

事實上，兩種說法，螞蟻金服都不認可。黃浩至今還記得，當初井賢棟面試他時，提的第一條建議就是“一定要敬畏金融”，后來彭蕾也對他說，“不是顛覆，是幫助金融行業(yè)。”

“螞蟻從來沒有想過成為一家金融公司，我們從來就是家技術(shù)公司。”黃浩說。

這話聽起來有漏洞，一家技術(shù)公司為什么要拿那么多金融牌照呢?現(xiàn)在螞蟻金服手里握有多張金融牌照，包括銀行、保險、基金、第三方支付等。

對于這個問題，黃浩的解釋是，“這是沒辦法的事，你一個新來的，要開放技術(shù)能力，誰信你呢?只有經(jīng)過足夠周期的檢驗，大家才能認你。但最初沒有一家金融機構(gòu)肯合作，不跟牌照公司合作，或者自己拿牌照，又能怎么做呢?”

“后面只要能不拿牌照的都不拿，這在我們內(nèi)部很明確的。”黃浩說。

盡管眾說紛紜，在過去兩年多時間里，螞蟻金服確實在逐步開放。一開始，金融機構(gòu)對此抱有疑慮。黃浩清楚地記得，2016年他帶隊去跟某銀行高管談合作，其中科技部分由螞蟻金服來做，業(yè)務(wù)部分由銀行來做，該銀行的高管并沒有完全相信，黃浩把手放在心臟的位置，向?qū)Ψ奖ＷC，一定是真的。“后面這些年，技術(shù)的合作、業(yè)務(wù)的合作、數(shù)據(jù)的合作都已經(jīng)證實了，每個業(yè)務(wù)都變成他們的業(yè)務(wù)。”

在技術(shù)層面上，開放并不是多接入幾家機構(gòu)就能實現(xiàn)的，站在10億用戶規(guī)?；A(chǔ)上，螞蟻金服每往前走一步，都會面臨考驗，也面臨著監(jiān)管的要求。當你體量越大，對系統(tǒng)的影響就越大，就必須承擔降低潛在系統(tǒng)性風險的責任。

2018年上半年，已經(jīng)超過1萬億規(guī)模的余額寶要開放了，不再由天弘基金一家獨大。雖然一開始螞蟻金服就篤定會開放余額寶，但在極短時間內(nèi)接入20多家基金，黃浩他們還是擔心系統(tǒng)不支持。

一時采取的措施是限購和限量，在設(shè)定用戶購買上限標準時，黃浩團隊和井賢棟開了電話會，但吵了四個小時，方案都沒能定下來。井賢棟提了很多需求，讓大家回去再研究。最終，經(jīng)過重新測算，限額標準被確定為10萬，這樣既能夠控制流量的增長，同時對用戶的打擾也最少。

這件事對團隊的觸動挺大。“Eric是個把用戶當‘爹媽’的人。”一位螞蟻金服員工說。

當然用戶還是很不理解，為什么只能買那么點兒，而且9點鐘開賣，9點05分就賣光了?罵聲一下子多了起來，黃浩覺得壓力很大。直到5月中旬，各種問題都被解決了，余額寶公告取消限購，他才算松了口氣，對團隊說：“所有同學終于可以好好睡一覺了，今天沒有任何的限購了，放心地賣。”

正是在這個月，螞蟻金服的所有業(yè)務(wù)實現(xiàn)了全部開放。當然，花唄、借唄、余額寶的開放，更多的還是在流量層面上，對于一家技術(shù)公司，真正的開放還應該在技術(shù)能力上。

為了迅速響應小微商戶的需求，網(wǎng)商銀行通過技術(shù)手段實現(xiàn)了310方法，即3分鐘申貸，1秒鐘放款，全程0人工介入。2018年，網(wǎng)商銀行宣布了凡星計劃，未來3年要聯(lián)合1000家金融機構(gòu)服務(wù)3000萬小微企業(yè)。在過去一年里，它與400家金融機構(gòu)展開了合作，其中有50家是放款機構(gòu)，螞蟻金服直接將310方法輸出給了它們。

而如何打通中臺能力給生態(tài)伙伴輸出，卻又是另一個偶然的創(chuàng)新，這次，主角還是一個虛擬團隊。

2016年國慶后，在螞蟻金服老總部黃龍時代廣場的電梯里，楚莊和同事聊起微信小程序。大家突然意識到，支付寶一直以來做的“服務(wù)窗”，可以有更好的載體，那就是小程序。

在此之前，楚莊帶著團隊已經(jīng)進行了很多嘗試和探索，但問題不斷。小程序隨用隨走的概念讓人眼前一亮。

出了電梯，楚莊就開始著手研究小程序，和祖望一樣，他也“忽悠”到了同事加入到虛擬團隊，在螞蟻金服，虛擬團隊是常用的組織模式，只要人數(shù)少于50人，都可以自由發(fā)起，就看發(fā)起人有沒有“忽悠”的能力。但無論是祖望還是楚莊都反復強調(diào)，“如果你自己都不相信能做成，是很難說服別人加入的。”

楚莊等人很快就搭建了一套體系，依托于支付寶框架，完善了技術(shù)理念，制定了技術(shù)標準。2017年4月，項目進入實測階段，ofo、永安行幾乎同時上線了支付寶小程序。楚莊覺得打了一場“漂亮的勝仗”。

同年9月12日的開發(fā)者大會上，支付寶小程序正式上線，螞蟻金服將支付、信用、營銷、安全等能力以及區(qū)塊鏈、生物識別、云計算、IoT等科技開放，用戶在制造自己的小程序時，可以很快調(diào)用迅速做出小程序。支付寶小程序連接了各個信息孤島，適用不同的服務(wù)場景，打通阿里經(jīng)濟體，將螞蟻金服乃至整個阿里經(jīng)濟體的中臺能力開放給合作伙伴。

目前，支付寶小程序已經(jīng)成為螞蟻金服生態(tài)開放的重要載體。根據(jù)最新數(shù)據(jù)，支付寶小程序已經(jīng)突破20萬，日活2.3億。

同時，這個變革也讓合作伙伴擁有了更大的自主權(quán)，不再仰仗支付寶給予窗口或者二級頁面，但對于螞蟻金服來說，小程序場景的開放，意味著放棄了很多既得利益，例如對合作伙伴的掌控權(quán)，這對經(jīng)營者來說并不容易，至少得破除自己的心魔。2019年，支付寶小程序團隊被井賢棟親自授予上一財年的“CEO特別大獎”。

井賢棟告訴記者，到今天為止，在技術(shù)能力、產(chǎn)品、場景以及生態(tài)等多個層面上，螞蟻金服已經(jīng)實現(xiàn)了全方位開放。“我們已經(jīng)是一個平臺了，必須和更多伙伴一起，創(chuàng)造更豐富、更個性化、智能化、差異化的服務(wù)。今天的我們，不能把自己想象得無所不能。”

采訪結(jié)束后的很多天，一個場景反復出現(xiàn)在記者的腦海里。在給井賢棟拍照時，攝影師建議他擺一個雙手抱胸的姿勢，就像那個穿著超人裝的小螞蟻雕塑，朝氣又威風，但被他拒絕了。相反的，井賢棟將雙手反剪到身后，臉上露出了他特有的靦腆笑容。

這個場景幾乎準確無誤地傳遞出了以下信息：你以為，在中國的金融與科技體系里，螞蟻金服扮演的是超人一樣的角色，驕傲的，無所不能的，孤膽英雄式的，但其實它希望表達的是，友好的，非攻擊性的，甚至是自我約束的。

本文來源：中國企業(yè)家雜志