純粹的社區(qū)團(tuán)購品牌何時能夠盈利?拼團(tuán)參與者們大多難以回答。但當(dāng)它成為傳統(tǒng)零售商的渠道補充時，卻收獲了用戶活躍度提升、新增品類低成本試水、代替DM傳統(tǒng)促銷手段等正向反饋，逐漸吸引多家全國連鎖品牌及區(qū)域零售企業(yè)試水。

將時間線拉回到2018年底，蘇寧小店、物美超市等零售企業(yè)開始涉足拼團(tuán)業(yè)務(wù)。當(dāng)時的零售商超大多抱以戰(zhàn)略性防御態(tài)度，即避免社區(qū)團(tuán)購創(chuàng)業(yè)品牌壯大后，其社區(qū)流量遭受侵蝕。

但截至當(dāng)下，類似于北京超市發(fā)、合肥生鮮傳奇、巨野佳和、巢湖安德利、長沙新佳宜等區(qū)域零售企業(yè)均有開設(shè)拼團(tuán)業(yè)務(wù)。而一些暫未落地拼團(tuán)業(yè)務(wù)的零售商亦表示，正在籌備。

一年時間不到，社區(qū)拼團(tuán)幾乎從一個創(chuàng)業(yè)賽道，成為零售商進(jìn)行渠道補充的標(biāo)準(zhǔn)配置。而關(guān)于拼團(tuán)業(yè)務(wù)能否盈利、它能為零售商帶來什么、究竟具有哪些特質(zhì)的零售企業(yè)更適合切入拼團(tuán)業(yè)務(wù)等問題，既是當(dāng)下零售商關(guān)注的重點，也恰好能夠從一些早期試水者那里，尋求答案。

《第三只眼看零售》多方采訪后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)零售商對待社區(qū)拼團(tuán)的態(tài)度具有明顯的階段性特征，相應(yīng)也具有不同的業(yè)態(tài)定位及商品配置：

當(dāng)社區(qū)拼團(tuán)品牌獲得資本和流量時，一些零售商試圖通過業(yè)務(wù)拓展留住消費者，而關(guān)于該項業(yè)務(wù)能否長久發(fā)展，彼時還不是他們的關(guān)注重點。這使得一些價格敏感度較高的商品成為其拼團(tuán)平臺的主要品類。

隨著社區(qū)拼團(tuán)大肆收割低線城市消費者時，就出現(xiàn)了試圖將其作為業(yè)態(tài)創(chuàng)新的傳統(tǒng)零售商，其中也不乏創(chuàng)立新品牌，作為戰(zhàn)略方向布局的區(qū)域企業(yè)。例如壹度便利將旗下拼購平臺定義為“區(qū)域化美團(tuán)”，并認(rèn)為拼團(tuán)商品不是推動沖動購買，而是滿足消費者的真實需求。

而就當(dāng)下來看，大多數(shù)零售企業(yè)傾向于將社區(qū)拼團(tuán)視作渠道補充，作為品類擴(kuò)充、代替?zhèn)鹘y(tǒng)促銷、增強(qiáng)消費者粘性及活性的“插件”。比如說生鮮傳奇、超市發(fā)、華冠超市等區(qū)域零售企業(yè)便是采用上述邏輯運營社區(qū)拼團(tuán)，但多數(shù)業(yè)內(nèi)人士不看好單純做拼團(tuán)，或純粹拼團(tuán)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

“現(xiàn)在進(jìn)入拼團(tuán)業(yè)務(wù)時機(jī)正好，那些創(chuàng)業(yè)型社區(qū)拼團(tuán)替我們教育了消費者，而我們在當(dāng)?shù)負(fù)碛械拈T店基礎(chǔ)及品牌背書，又從一定程度上提升了顧客的信任感。”北京某便利店品牌高管說。

但對于零售企業(yè)來說，未來如果要將社區(qū)拼團(tuán)作為常規(guī)業(yè)務(wù)運營，核心競爭力還是會回到供應(yīng)鏈及商品層面，即保證商品毛利率、貨源穩(wěn)定性以及新品汰換率。同時找到拼團(tuán)渠道和門店渠道的差異化定位，并給予針對性發(fā)展。

初涉拼團(tuán)

從戰(zhàn)略防御到目的性布局

零售商注意到社區(qū)拼團(tuán)的試水可能，源于各大拼團(tuán)平臺在資本市場上獲得關(guān)注，據(jù)億邦動力網(wǎng)不完全統(tǒng)計，截至2019年5月，全國社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)總數(shù)超過1000家，近半年來融資總額超過45億元。同時，依賴于熟人社交的拼團(tuán)機(jī)制，也讓零售商看到了社區(qū)流量的機(jī)會點。

其拼團(tuán)模式大體上分為兩類，一種是招募團(tuán)長，由他們通過社交關(guān)系組建微信社區(qū)，在維護(hù)顧客關(guān)系的同時推廣宣傳商品，吸引消費者下單后由平臺集中采購，再以當(dāng)日達(dá)或次日達(dá)形式配送至團(tuán)長手中，最后進(jìn)入消費者自提或團(tuán)長配送環(huán)節(jié)。另一種則是以門店為依托，通過社群運營引導(dǎo)消費者下單拼團(tuán)，隨后到店自提。在減少終端配送成本的同時，帶動門店來客數(shù)上漲與關(guān)聯(lián)購買。

兩種模式的核心差異點在于是否吸引消費者到店，即社區(qū)拼團(tuán)要不要與實體門店緊密結(jié)合?這一問題的答案正隨著零售商態(tài)度變化而變化，選擇“不要”的企業(yè)占比也在逐步降低。

在試水初期，也就是2018年底至2019年初的階段內(nèi)，零售企業(yè)的防御心態(tài)更為明顯。拼多多崛起與諸多拼團(tuán)平臺迅速搶占消費者，讓不少零售商擔(dān)心一旦拼團(tuán)成為主流購物渠道，那么業(yè)態(tài)缺失是否會影響客流量及顧客體驗。

“不管用戶選擇哪個渠道購物，物美都有能力去服務(wù)，不至于社區(qū)團(tuán)購壯大后，物美的流量被侵蝕。”多點合伙人劉桂海曾對媒體表示。

在此背景下，蘇寧小店、永輝超市、百果園等零售品牌均開始運營社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)。他們大多是從水果等生鮮品類切入，依托原有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)運作。例如永輝超市曾在2018年12月14日至2019年1月10日期間主推車?yán)遄訂纹吩囁鐓^(qū)團(tuán)購，設(shè)定兩人即可成團(tuán)，但對團(tuán)長具有臨近永輝超市等基本要求。百果園旗下社區(qū)拼團(tuán)品牌一米鮮生活也以三線城市試點，以水果為主要品類。

從商品選擇來看，零售商超在社區(qū)拼團(tuán)上起步大多是從單品生鮮爆款入手，其運營形式也與純粹的拼團(tuán)平臺大同小異。他們往往選擇具有網(wǎng)紅屬性的單品運營，例如褚橙、庫爾勒梨、阿克蘇蘋果等。

其中商超品牌依托于原有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)運作，前期投入主要在團(tuán)長環(huán)節(jié)，因而被業(yè)界看作是“輕模式運營”。而便利店品牌則采用“拼團(tuán)預(yù)售制”，對接產(chǎn)品供應(yīng)商，從一定程度上降低庫存滯銷等風(fēng)險。

一位連鎖便利店拼團(tuán)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人回憶稱，“我們一直想在門店內(nèi)引入生鮮品類，但由于缺少專業(yè)化的生鮮運營團(tuán)隊，同時沒有成體系的標(biāo)準(zhǔn)化生鮮供應(yīng)鏈和運營邏輯，此前嘗試效果均為達(dá)到總部預(yù)期。但后來借助拼團(tuán)模式打造爆款生鮮單品后，一次只做一個單品來降低難度，目前來看效果很好。”

而隨著拼團(tuán)賽道發(fā)生諸多變化，例如頭部品牌你我您爆出資金鏈緊張、鄰鄰壹陷入關(guān)城疑云等事件，使得拼團(tuán)參與者對其盈利模式產(chǎn)生質(zhì)疑。而一些試水拼團(tuán)業(yè)務(wù)的零售商超則開始明確目的，既“拼團(tuán)業(yè)務(wù)應(yīng)該與門店結(jié)合，作為品類擴(kuò)張、實現(xiàn)顧客引流等補充渠道存在”。

輕模式運作為主流

營銷補充VS線上主體

當(dāng)下，試水社區(qū)拼團(tuán)的區(qū)域零售商數(shù)量在迅速增長，關(guān)于拼團(tuán)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策則更趨細(xì)化。例如實體零售商要把拼團(tuán)業(yè)務(wù)當(dāng)作帶動整體業(yè)績提升的救命稻草，還是有益補充;究竟是交由原有部門經(jīng)營，還是成立新部門;拼團(tuán)業(yè)務(wù)與門店體系的協(xié)同、共享、系統(tǒng)對接等環(huán)節(jié)需要進(jìn)行到何種程度，都是從業(yè)者需要解答的問題。其中答案，則關(guān)系到拼團(tuán)業(yè)務(wù)的最終走向。

零售企業(yè)發(fā)力社區(qū)拼團(tuán)的核心優(yōu)勢在于成本優(yōu)化，包括倉儲物流系統(tǒng)、商品采購資源、流量導(dǎo)入等費用構(gòu)成，都有零售商超此前積淀做基礎(chǔ)，使得拼團(tuán)前期投入較小。同時，不少連鎖化便利店品牌搭建的倉儲物流配送基地，受到門店數(shù)量影響，運力尚未飽和。加入社區(qū)拼團(tuán)后，相當(dāng)于在攤薄供應(yīng)鏈成本的前提下，近乎“零成本”支持新業(yè)務(wù)。

而每期拼團(tuán)商品讓利，大多處在零售商可控范圍之內(nèi)。例如綠城超市表示約等于一期DM商品投入;壹度便利表示價格均可操作，在讓利消費者的同時保證盈利;而類似于濟(jì)寧愛客多、巨野佳和這樣試水較早的區(qū)域零售企業(yè)，如今可在社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)上收獲3小時20萬流水的業(yè)績表現(xiàn)。

這使得具備品牌背書、門店基礎(chǔ)以及供應(yīng)鏈支持的零售商超能夠突破創(chuàng)業(yè)型拼團(tuán)平臺難以盈利的痛點。但關(guān)于拼團(tuán)業(yè)務(wù)的最終走向，大體上劃分為兩大陣營，何方勝出未有定論。

一方認(rèn)為，社區(qū)拼團(tuán)應(yīng)該成為營銷手段，對于實體店引流具有一定效果。例如綠城超市董事長田建忠認(rèn)為，社區(qū)拼團(tuán)對其實驗門店一期拼團(tuán)能獲得70%左右的新客群。為此，線上拼團(tuán)應(yīng)屬于實體店營銷手段，相當(dāng)于做了幾個DM商品，前期不掙錢，目的是拉取部分客流。隨后通過拼團(tuán)活動，把門店微信群做活，發(fā)揮微信群的低成本精準(zhǔn)營銷功能，逐步取消DM檔期，配合“周末大集”活動，做好線上引流和實體店營銷。

持類似觀點的零售商超大多將其作為補充業(yè)務(wù)運營，也并未成立專項團(tuán)隊。這樣操作的優(yōu)勢在于，減少了總部人力成本，也從一定程度上降低了新舊部門間的磨合難度。只要企業(yè)一把手將拼團(tuán)業(yè)務(wù)作為重點工程推進(jìn)，基本上可以做到協(xié)同發(fā)展。但問題在于，一旦訂單量上漲，原有團(tuán)隊能否兼顧新舊業(yè)務(wù)，并從定位上予以區(qū)分，便是問題所在。

另一方則認(rèn)為，缺少資本背書及互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統(tǒng)零售商超，恰好能夠借助拼團(tuán)業(yè)務(wù)促成線上發(fā)展。由于拼團(tuán)業(yè)務(wù)具有社交裂變、價格敏感等特性，在平臺運營初期相當(dāng)于自帶流量。而聚焦于單品的運營邏輯、到店自提等機(jī)制，則有助于零售企業(yè)突破線上線下一體化過程中的庫存同步、終端履約等難點。

而這些零售企業(yè)則在拼團(tuán)業(yè)務(wù)上投入更多成本，希望獲得長久發(fā)展。例如壹度便利旗下平臺壹度易購及壹度拼拼在保證常規(guī)商品品質(zhì)感的同時，其團(tuán)隊每月會選擇一個國家采購其特色商品，并設(shè)置韓國、泰國等特賣專場。借此上線的一些高價值單品便成為引導(dǎo)消費者提升客單價的優(yōu)質(zhì)商品，比如說拼團(tuán)定價598元的DW手表、698元的法國Briston腕表、299元的泰國乳膠枕等。

他們認(rèn)為應(yīng)該放棄“比價者”，以免當(dāng)平臺方停止補貼后，其前期累計的所謂用戶量，將毫無復(fù)購率和忠誠度可言。而社區(qū)拼團(tuán)的未來，或?qū)⒊蔀閰^(qū)域化電商平臺。

“比如說輻射周邊300公里，從而為消費者提供本地化、高性價比商品及服務(wù)的次日送達(dá)服務(wù)。若運營順利，平臺方也可在其他區(qū)域設(shè)置模式相同、但相對獨立的新平臺。”壹度便利相關(guān)負(fù)責(zé)人說。

本文來源：第三只眼看零售，作者：張思遙