1月26日，北京國家會(huì )議中心，摩托羅拉的產(chǎn)品發(fā)布會(huì )如期舉行。發(fā)布會(huì )以三幅畫(huà)面開(kāi)場(chǎng)——1969年人類(lèi)首次登月、1984年摩托羅拉推出的全球第一款移動(dòng)電話(huà)“大哥大”、2004年上市的“RAZR V3”手機。濃厚的懷舊氛圍中，摩托羅拉卷土重來(lái)的雄心呼之欲出。

在很多中國消費者的記憶中，Moto這個(gè)名字一度成為“手機”的代名詞。然而，自從被谷歌收購之后，摩托羅拉便關(guān)停工廠(chǎng)、撤銷(xiāo)專(zhuān)柜，從中國市場(chǎng)匆匆離開(kāi)。直到2014年，摩托羅拉移動(dòng)被聯(lián)想集團收購，摩托羅拉手機再次獲得了重返中國市場(chǎng)的機會(huì )。

這一次，暌違三年之久的摩托羅拉推出三款成熟的智能手機產(chǎn)品（Moto X、Moto G、Moto X Pro），以及最新款的智能藍牙耳機Moto hint，借助迪信通、京東、天貓、國美、蘇寧五大渠道以及Moto官網(wǎng)同步銷(xiāo)售，充分顯示出其耕耘中國市場(chǎng)的進(jìn)取之心。

然而，這個(gè)手機工業(yè)的開(kāi)創(chuàng )者，經(jīng)歷黯然無(wú)序的歲月后，在規模龐大、競爭激烈、變化多端的中國市場(chǎng)，將迎來(lái)什么樣的命運呢？

與聯(lián)想產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢聚合

手機生產(chǎn)商向產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應商采購零部件，將產(chǎn)品出售給下游客戶(hù)，再完成交易回籠資金。對供應商的議價(jià)能力決定了獲取零部件的成本，對下游客戶(hù)的議價(jià)能力則決定了產(chǎn)品以何種定價(jià)出售，兩者在一定程度上反映其市場(chǎng)競爭能力。

被聯(lián)想集團收購后，摩托羅拉移動(dòng)被納入聯(lián)想移動(dòng)板塊，受益于聯(lián)想手機龐大的出貨量和全球化產(chǎn)業(yè)鏈布局，摩托羅拉的上游議價(jià)能力將得到顯著(zhù)提升。2014年第四季度，包括摩托羅拉移動(dòng)在內，聯(lián)想在全球出售了2470萬(wàn)部智能手機，同比增長(cháng)78%，其中59%的銷(xiāo)量在中國之外的市場(chǎng)完成。

據Strategy Analytics無(wú)線(xiàn)智能手機戰略（WSS）發(fā)布的最新研究報告：“聯(lián)想+摩托羅拉”雙品牌在2014年全年銷(xiāo)售智能手機9270萬(wàn)部，全球市場(chǎng)占有率升至7.2%。聯(lián)想集團成為僅次于三星和蘋(píng)果的全球第三大智能手機制造商。

從中國市場(chǎng)撤出后，摩托羅拉專(zhuān)注于北美和南美市場(chǎng)，而聯(lián)想手機業(yè)務(wù)則遍布全球市場(chǎng)，除中國市場(chǎng)之外，在東歐、中東和非洲市場(chǎng)增長(cháng)強勁。依托聯(lián)想手機完善的全球供應鏈體系，基數龐大的銷(xiāo)量以及全球第三大智能手機制造商的談判籌碼，摩托羅拉將享受到谷歌時(shí)代難以比擬的議價(jià)紅利，對上游零部件供應商的議價(jià)能力也將獲得大幅提升。

可以說(shuō)，聯(lián)想集團高效的生產(chǎn)制造能力為摩托羅拉手機提供了高性?xún)r(jià)、可掌控的生產(chǎn)保障。按照聯(lián)想的部署，摩托羅拉將保留硬件研發(fā)能力，這是其傳統強項，而這恰恰是聯(lián)想的短板；另外，聯(lián)想擁有低成本、高品質(zhì)的制造優(yōu)勢，在控制生產(chǎn)成本方面具有摩托羅拉需要的優(yōu)勢。長(cháng)期來(lái)看，兩者的組合很可能發(fā)揮出“1+1>2”的協(xié)同效應。而在短期之內，聯(lián)想位于武漢、廈門(mén)的工廠(chǎng)，也為摩托羅拉進(jìn)入中國后能夠迅速生產(chǎn)，并延續個(gè)性化定制策略提供了基礎。

作為產(chǎn)品組合的增量部分，摩托羅拉將從聯(lián)想集團的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )之中獲益匪淺。與大多數手機生產(chǎn)商無(wú)異，聯(lián)想手機的銷(xiāo)售模式以“運營(yíng)商+渠道分銷(xiāo)”為主。

在渠道方面，摩托羅拉手機目前除了迪信通、國美、蘇寧、京東、天貓五大渠道，還有官網(wǎng)。需要指出的是，聯(lián)想集團作為一個(gè)整體，其旗下的產(chǎn)品組合——手機、筆記本、平板電腦和臺式電腦，對于下游的渠道分銷(xiāo)商具有非同尋常的議價(jià)能力，這一優(yōu)勢也將輻射到摩托羅拉并使之受益。據聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)負責人劉軍披露，Moto X發(fā)售第一周，銷(xiāo)量即破百萬(wàn)臺，接近200萬(wàn)臺。截至2015年2月，Moto X在京東3000元以上的手機銷(xiāo)量中排名第二，僅次于蘋(píng)果。

從運營(yíng)商方面來(lái)看，4G是大勢所趨，對于4G手機的補貼將成為爭奪用戶(hù)的一種常態(tài)手段。

以全球最大的4G運營(yíng)商中國移動(dòng)為例，僅在2014年便建成70萬(wàn)個(gè)4G基站，銷(xiāo)售一億部4G智能終端。中國移動(dòng)掌門(mén)人奚國華所制定的“優(yōu)網(wǎng)絡(luò )、擴營(yíng)銷(xiāo)”戰略，將2015年的目標設定為新建30萬(wàn)個(gè)4G基站，將4G用戶(hù)數量從目前的8000萬(wàn)提高到2.5億。

2015年2月27日，工信部正式發(fā)文，分別向中國聯(lián)通和中國電信頒布了全國FDD-LTE 4G 牌照。雖然中國移動(dòng)在4G領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢短期內難以撼動(dòng)，但隨著(zhù)中國聯(lián)通、中國電信的加入，4G領(lǐng)域必將掀起新一輪的競爭?？梢韵胂?，三大運營(yíng)商對于4G手機的補貼力度、支持方式均有可能進(jìn)一步提升。對于手機生產(chǎn)商而言，這將是一個(gè)重大利好，而摩托羅拉全線(xiàn)手機均屬4G產(chǎn)品，可謂正當其時(shí)。

市場(chǎng)格局已風(fēng)云變幻

加入聯(lián)想陣營(yíng)，摩托羅拉移動(dòng)雖獲得了一定的優(yōu)勢，但與2011年退出之際相較，它面對的中國手機市場(chǎng)格局，早已今非昔比。

2011年，摩托羅拉撤出中國手機市場(chǎng)時(shí)，迅速衰落的諾基亞正在被三星蠶食，小米公司才成立一年多，華為剛走上自由品牌手機發(fā)展之路，聯(lián)想決定與電信運營(yíng)商深耕中低端手機市場(chǎng)。

2015年，摩托羅拉重返中國之際，小米、蘋(píng)果已經(jīng)取代三星、諾基亞占據了市場(chǎng)第一、第二的位置。更重要的變化還在于，大量參與者的加入，令市場(chǎng)格局更加多元化，市場(chǎng)份額呈均衡分散的態(tài)勢發(fā)展，以往那種一家獨大的局面被多強爭霸的格局所取代。以IDC公布的2014年第四季度中國智能手機市場(chǎng)份額為例，前五大手機制造商僅占54.4%的市場(chǎng)份額；余下45.6%的份額被錘子、一加、魅族、中興、vivo等市場(chǎng)追隨者占據，而且還有大量的潛在進(jìn)入者，對市場(chǎng)虎視眈眈。

隨著(zhù)手機行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻的降低，新的進(jìn)入者將會(huì )給行業(yè)帶來(lái)前所未有的挑戰，使游戲規則發(fā)生劇變，過(guò)去的市場(chǎng)領(lǐng)先者如果不能及時(shí)適應這種改變，終將走向日暮窮途。

小米的崛起和諾基亞的衰落即是鮮明的例子。在互聯(lián)網(wǎng)思維的支配下，小米立足于社區建設和粉絲運營(yíng)，基于專(zhuān)業(yè)化分工，在全球范圍采購零部件，再外包給手機制造商生產(chǎn)。然后通過(guò)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售產(chǎn)品，由此突破了傳統手機工業(yè)的障礙，在低成本的前提下實(shí)現了銷(xiāo)量井噴。反觀(guān)諾基亞，作為行業(yè)的既得利益者卻固守成規，在變革來(lái)臨之際束手無(wú)策，終被推下神壇。

作為與諾基亞同時(shí)代的領(lǐng)軍者，重新歸來(lái)的摩托羅拉能否應對當下中國手機市場(chǎng)的挑戰？

從產(chǎn)品發(fā)布會(huì )吸引粉絲參與，并利用互聯(lián)網(wǎng)傳播的方式，到在官網(wǎng)設立購物商城，再到手機后殼個(gè)性化定制的創(chuàng )意，我們可以感受到摩托羅拉主動(dòng)貼近市場(chǎng)、貼近消費者的誠意，但最終的成敗還得由市場(chǎng)表現決定。不過(guò)，從產(chǎn)品選擇、發(fā)布時(shí)機、目標定位、定價(jià)策略等方面分析，摩托羅拉還存在著(zhù)一定的改進(jìn)空間。

產(chǎn)品選擇和發(fā)布時(shí)機

其實(shí)，Moto G、Moto X、Moto X Pro三款智能手機在美國市場(chǎng)發(fā)布已半年有余，在消費電子產(chǎn)品更迭頻繁的當下，摩托羅拉將前一年發(fā)布的、已經(jīng)經(jīng)受市場(chǎng)檢驗的產(chǎn)品引入國內，是一種十分保守、謹慎的做法?？紤]到摩托羅拉移動(dòng)尚未有新產(chǎn)品推出，而包括蘋(píng)果、小米在內的多數手機廠(chǎng)商通常選擇于每年的下半年發(fā)布產(chǎn)品，摩托羅拉此舉應該是希望抓住最后的“時(shí)間窗口”，用成熟產(chǎn)品“試水”中國市場(chǎng)，屬于一種短期過(guò)渡行為。

目標定位與定價(jià)策略

摩托羅拉此次發(fā)布的三款產(chǎn)品分別定位低端、中端和高端消費者。Moto G、Moto X基礎版分別定價(jià)1299元、2999元，面向價(jià)格敏感人群和高端商務(wù)人士，定價(jià)尚未確定的Moto X Pro則將iPhone 6 Plus視為潛在的競爭產(chǎn)品。

其實(shí)這個(gè)定價(jià)策略并不明智，以16G基礎版的Moto X來(lái)說(shuō)，2999元的檔位正是競爭最激烈的地帶。在這個(gè)價(jià)格區間，開(kāi)放渠道就存在華為榮耀6、Mate7、6Plus、三星Galaxy S5、Note3、HTC One M8d、LG G3、魅族 MX4、vivo X5Max、OPPO R5等大量功能各異的智能手機，其中多數國產(chǎn)手機在配置和性?xún)r(jià)比上處于領(lǐng)先優(yōu)勢。

在這一點(diǎn)上，摩托羅拉存有兩個(gè)疑問(wèn)：第一，商務(wù)人士有多大比例會(huì )選擇電商平臺購買(mǎi)商品？第二，他們是否是真正喜歡個(gè)性化定制的人群？如果這兩個(gè)問(wèn)題的答案是否定，那么是否就意味著(zhù)Moto X的定價(jià)策略失焦，在購買(mǎi)方式、生產(chǎn)方式上自相矛盾，因而無(wú)法對目標客戶(hù)形成有效覆蓋？

機會(huì )在哪里？

得益于原生Android系統、手勢感應、語(yǔ)音服務(wù)等領(lǐng)先技術(shù)，摩托羅拉手機的使用體驗其實(shí)是可以得到提升的。再依靠在一部分消費者心目中已經(jīng)建立起的影響力和知名度，摩托羅拉應該可以推動(dòng)一部分的購買(mǎi)力。

從目前來(lái)看，短期之內摩托羅拉手機業(yè)務(wù)在中國市場(chǎng)想要實(shí)現爆發(fā)式增長(cháng)，可能性不大。因為對中國消費者需求的敏銳感知和把握需要一個(gè)能力建設過(guò)程，而非一蹴而就。為此，聯(lián)想集團專(zhuān)門(mén)成立了子公司“神奇工場(chǎng)”，試圖借此與摩托羅拉組合，復制小米奇跡。

長(cháng)期來(lái)看，聯(lián)想集團采取“聯(lián)想+摩托羅拉”的雙品牌戰略，通過(guò)公開(kāi)渠道及網(wǎng)上銷(xiāo)售將摩托羅拉重新引入中國市場(chǎng)，以擴寬主流至高端的產(chǎn)品組合，進(jìn)一步鞏固聯(lián)想在中國手機市場(chǎng)的份額。這也可以理解為，聯(lián)想對于摩托羅拉的定位是一個(gè)戰略補充者的角色，而不是市場(chǎng)開(kāi)拓者。

這一局面是由聯(lián)想的企業(yè)基因決定的，“貿工技”路線(xiàn)為聯(lián)想集團烙下了深刻的售賣(mài)印記，它以銷(xiāo)售和規模見(jiàn)長(cháng)，而不是以研發(fā)和技術(shù)出眾。它通過(guò)收購沒(méi)落的全球化品牌，提升全球市場(chǎng)占有率，而不是通過(guò)吸收先進(jìn)技術(shù)專(zhuān)利，在前瞻性領(lǐng)域有所建樹(shù)，IBM PC、低端服務(wù)器業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動(dòng)均是如此。這決定了聯(lián)想市場(chǎng)跟隨者的角色，無(wú)法成為市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng )者。

如同一枚棋子，摩托羅拉在中國市場(chǎng)的機會(huì )，是由操盤(pán)者的視野決定的。無(wú)論開(kāi)局處于何種局勢，抑或棋路如何開(kāi)闊，前景將有怎樣的想象空間，始終無(wú)法逃脫棋盤(pán)的邊界。

點(diǎn)評：

品牌需本土化改良

■文/張業(yè)軍（麥媒自媒體加速器創(chuàng )始人)

摩托羅拉工程師Kevin曾這樣解釋摩托羅拉在手機市場(chǎng)的受挫：摩托羅拉一直在不斷地尋求最新的技術(shù)應用，然而，消費者通常更熱衷于追求產(chǎn)品的軟件功能。對于摩托羅拉來(lái)說(shuō)，進(jìn)入中國市場(chǎng)最重要的是貼近消費者，研究消費者特性，實(shí)現好產(chǎn)品的市場(chǎng)化。

中國消費者小白居多的特點(diǎn)，讓摩托羅拉的技術(shù)優(yōu)勢喪失得更加徹底。小米手機憑借著(zhù)粉絲營(yíng)銷(xiāo)手段，甚至策動(dòng)更多“偽技術(shù)迷”們進(jìn)行概念式營(yíng)銷(xiāo)。在早期最沒(méi)有技術(shù)和供應鏈優(yōu)勢的小米，卻偏偏代替了摩托羅拉這個(gè)真正的技術(shù)大牛，玩轉了中國市場(chǎng)的“發(fā)燒友用戶(hù)”。相比之下，2013年發(fā)布的Moto X，仍然無(wú)法挽回其在中國的頹勢。

手機圈的人對摩托羅拉曾在中國潰敗的分析通常有這些觀(guān)點(diǎn)：摩托羅拉在V3之后再也推不出一款能夠如此暢銷(xiāo)的機器，開(kāi)發(fā)團隊的思維已枯竭。另外，還有返修率最高、產(chǎn)品型號太少、售后服務(wù)差、低端操作系統等。實(shí)際上，這些因素都與底層核心技術(shù)關(guān)系不大，卻與市場(chǎng)運營(yíng)水平緊密相關(guān)。

摩托羅拉曾在中國市場(chǎng)的受挫，除了其作為1G時(shí)代霸主地位帶來(lái)的“尾大不掉”，還有對中國渠道玩法的陌生。作為一個(gè)壟斷特性明顯的通信市場(chǎng)，中國手機從2G時(shí)代晚期到智能機普及的早期，三大運營(yíng)商對渠道的操控可以說(shuō)是無(wú)可撼動(dòng)的，而摩托羅拉顯然在這樣的游戲規則體系里勉為其難。

在谷歌旗下掙扎4年后，摩托羅拉最終選擇投身聯(lián)想，可以說(shuō)是商業(yè)策略運籌上的明智之舉。在全球市場(chǎng)上，任何想迅速占領(lǐng)用戶(hù)市場(chǎng)的捷徑，幾乎都要首選中國市場(chǎng)，因為15億用戶(hù)基數的引擎式驅動(dòng)力，早已被驗證過(guò)了。

然而，對于以PC起家的聯(lián)想來(lái)說(shuō)，“貿工技”起家的商業(yè)基因，導致其在經(jīng)營(yíng)通信產(chǎn)品領(lǐng)域，面臨明顯的技術(shù)短板。聯(lián)想作為一個(gè)“PC”屬性顯著(zhù)，而“MOB”屬性較弱的品牌，導致其在手機產(chǎn)品進(jìn)軍高端領(lǐng)域面臨較大障礙。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，商業(yè)競爭更多地是強調資源整合優(yōu)勢，聯(lián)想與摩托羅拉的聯(lián)姻，是好品牌與好渠道的互補。對于已完全喪失中國渠道網(wǎng)絡(luò )的摩托羅拉來(lái)說(shuō)，想要重新出現在中國消費者視線(xiàn)中，沒(méi)有強大的渠道，其滲透之路漫漫無(wú)期。如今在聯(lián)想的懷抱下重回中國市場(chǎng)，摩托羅拉即可擁有本土化的渠道，其市場(chǎng)拓展的障礙也大大得以減輕。不過(guò)要走好這條回歸之路，當務(wù)之急是品牌定位的本土化改良。

回歸之路還很長(cháng)

■文/葛 甲（互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)察家）

品牌這個(gè)東西很神奇，有瘋狂追捧的品牌，也有無(wú)人問(wèn)津的品牌，更有淪為某一類(lèi)人群標簽的品牌。有的品牌需要提升，提升不好就成了奢侈品，還有的品牌需要下沉，沉不對就成了馬路貨，不一而足。

Moto正面臨著(zhù)這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。它是這么一個(gè)大家都知道其存在，但也有很多人感到無(wú)所謂的品牌。懷舊和追憶的渲染，其實(shí)對這個(gè)品牌毫無(wú)助益，最多也就是告訴年輕一代“我們曾經(jīng)牛過(guò)”，但這些非常跩的年輕人也許會(huì )反問(wèn)一句，“那又能怎樣？”

使用Moto的人年齡偏大，其并不缺忠心鐵粉，缺的是購買(mǎi)動(dòng)力。本次發(fā)布的Moto X、Moto G、Moto X Pro其實(shí)都不是新產(chǎn)品，早在2013年和2014年已分別上市，其中Moto X Pro則是Nexus 6的改良版，也發(fā)布于2014年。這三款手機都搭載了Android的原生應用，流暢度雖不錯，但相應的服務(wù)無(wú)法在中國實(shí)現。

這三款機型其實(shí)是一種試探，定價(jià)1299~3299元也是在試探，看看市場(chǎng)反應。這從另一個(gè)側面說(shuō)明，聯(lián)想至今仍沒(méi)有想好怎么去把Moto回歸的這條路走好。很多人會(huì )認為Moto必走高端，但推出1299元的機型后，也給走低端路線(xiàn)留出了很大空間。如果真的有機會(huì )，Moto會(huì )撲上去。然而如今已不是工業(yè)時(shí)代了，但Moto仍帶有很強烈的工業(yè)設計色彩，與其擁有者聯(lián)想一脈相承。當然Moto的這個(gè)首秀并不能完全說(shuō)明問(wèn)題，具體怎么樣還要再向前看。

中國的手機生產(chǎn)事實(shí)上正處于過(guò)剩狀態(tài)，Moto依托聯(lián)想在供應鏈和生產(chǎn)能力上的強大優(yōu)勢，可以做到增強議價(jià)能力，降低成本，做出在工業(yè)設計上無(wú)懈可擊的產(chǎn)品。2014年聯(lián)想和Moto在全球銷(xiāo)售了9270萬(wàn)部手機，市場(chǎng)占有率為7.2%，聯(lián)想已然成為三星和蘋(píng)果之外的全球第三大智能手機生產(chǎn)商。但Moto回歸中國市場(chǎng)，不能不考慮中國的互聯(lián)網(wǎng)因素，如何提升互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，是Moto回歸之路最大的挑戰之一。

另一個(gè)挑戰則是定位，中國手機市場(chǎng)在中高低端競爭都很激烈，高端有蘋(píng)果和三星，還有新擠進(jìn)來(lái)的華為；低端有小米和包括主要廠(chǎng)商在內的更大競爭群體。中端走的是品牌化之路，vivo和OPPO等廠(chǎng)商競爭激烈。其實(shí)不用試探，Moto的定位都應該在中端市場(chǎng)，不管是高端還是低端，都會(huì )是“此路不通”。也就是說(shuō)，Moto X這類(lèi)產(chǎn)品才應該是Moto未來(lái)的主打。因為Moto本身有較強的品牌，但還需要時(shí)間讓新興人群對其進(jìn)一步了解，低端市場(chǎng)讓聯(lián)想去開(kāi)拓更為合適。

Moto首先要做的是穩固自己原有的品牌形象，不要被人打上“自己不愿意要”的標簽，而這一目標只能通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新和服務(wù)提升來(lái)達到。這就需要先打動(dòng)那批不容易被忽悠的用戶(hù)、實(shí)實(shí)在在注重性?xún)r(jià)比和品質(zhì)的用戶(hù)，以及耳根子軟和過(guò)分強調手機身份地位象征的人群，不應是Moto目前考慮的目標用戶(hù)。

憑借Moto的生產(chǎn)設計和創(chuàng )新能力，內加聯(lián)想強大的供應鏈管理和銷(xiāo)售渠道，外加Moto在中國曾有過(guò)的市場(chǎng)推廣和宣傳經(jīng)驗，Moto在強手如林的中端市場(chǎng)不難插上一腳。但有個(gè)問(wèn)題，聯(lián)想對Moto的態(tài)度到底是什么？如果聯(lián)想只是把Moto作為戰略棋子，用來(lái)助其實(shí)施全球戰略，不給予其獨立的發(fā)展地位，那一切都等于白說(shuō)，Moto這個(gè)品牌其實(shí)是走在消亡的路上。

從Moto回歸的第一次發(fā)布會(huì )上，我們可以看出一些蛛絲馬跡，Moto畢竟沒(méi)有新產(chǎn)品推出，聯(lián)想對Moto的定位及作用，也仍處于不透明的狀態(tài)。這是個(gè)跨門(mén)檻的游戲，雖說(shuō)是進(jìn)可攻退可守，Moto的命運也著(zhù)實(shí)難以預測。

支撐力度不足，市場(chǎng)前景堪憂(yōu)

■文/孫永杰（IT評論員）

從產(chǎn)品端看，摩托羅拉主打的手機定制化，我們不得不提及當年在PC產(chǎn)業(yè)中的DIY之風(fēng)。而DIY（定制化）之所以風(fēng)行一時(shí)，主要是因為它在同等硬件配置的情況下，其價(jià)格要大大低于所謂的品牌機。后來(lái)之所以DIY的勢頭減弱，是因為品牌機的價(jià)格大幅下降。但有些PC的發(fā)燒友（主要是游戲）還是會(huì )通過(guò)DIY的方式以達到超過(guò)目前品牌PC的配置。我們不難看出，DIY要想獲得市場(chǎng)和用戶(hù)認可的前提條件：要么價(jià)格遠低于同類(lèi)產(chǎn)品，要么在配置上獨樹(shù)一幟。按照這個(gè)標準來(lái)看，Moto X所謂的定制化，無(wú)論是在價(jià)格還是配置上，均未能體現出定制化理應呈現出的獨特優(yōu)勢。

除了聚焦產(chǎn)品本身的定制化未得要領(lǐng)外，摩托羅拉對于定制化的商業(yè)模式，也沒(méi)有理解透徹，或者說(shuō)趨于表面化。PC產(chǎn)業(yè)中，戴爾的定制化更多是基于硬件（處理器、內存、顯存、硬盤(pán)、系統等）和其附帶解決方案本身的定制。不同的定制，價(jià)格也各不相同，所以戴爾的定制化更趨于“里”。這種定制化不同的配置和解決方案，給用戶(hù)帶來(lái)的是切實(shí)的體驗提升。

相比之下，Moto X的定制化似乎更流于“表”（顏色、個(gè)性化短語(yǔ)、壁紙、材質(zhì)等），這給用戶(hù)帶來(lái)的實(shí)際體驗提升相當有限。

由于摩托羅拉移動(dòng)已經(jīng)歸屬聯(lián)想，單純或者獨立去探討Moto手機能否在中國市場(chǎng)取得成功，一來(lái)比較片面，二來(lái)是難以界定成功的標準。所以從聯(lián)想整個(gè)移動(dòng)業(yè)務(wù)的角度（主要是智能手機）來(lái)分析Moto回歸中國市場(chǎng)的原因，以及回歸導致的結果可能更具有價(jià)值。

我們不妨回想一下，當初聯(lián)想從谷歌手中并購Moto的目的是什么？聯(lián)想當初的解釋是，為了專(zhuān)利及海外市場(chǎng)的開(kāi)拓。因為盡管Moto在全球智能手機市場(chǎng)一直表現低迷，但其仍與全球數十家運營(yíng)商保持著(zhù)合作關(guān)系，而且其品牌在美國和歐洲市場(chǎng)仍存有一定的影響力，這些都是聯(lián)想自身手機業(yè)務(wù)所不具備的。另外，當時(shí)聯(lián)想在中國智能手機市場(chǎng)是僅次于三星的第二大智能手機廠(chǎng)商，按照當時(shí)的市場(chǎng)情況，聯(lián)想的戰略很明確，即以并購的Moto主打海外市場(chǎng)（包括美國和歐洲市場(chǎng)）；在國內市場(chǎng)，聯(lián)想仍以自己的手機品牌繼續爭奪市場(chǎng)份額。

然而，令聯(lián)想沒(méi)有想到的是，在等待并購Moto獲批的近1年時(shí)間里，市場(chǎng)形勢發(fā)生了變化。Moto手機銷(xiāo)量開(kāi)始反彈，而促使其銷(xiāo)量反彈的動(dòng)力卻是低價(jià)的Moto G和Moto E機型。相比之下，定位在高端和高利潤的Moto X銷(xiāo)量卻不甚理想，這也是為何在近一年時(shí)間里，Moto銷(xiāo)量在增加，但始終未見(jiàn)其利潤上有所改觀(guān)的主要原因。這無(wú)疑反映出，Moto品牌在全球智能手機市場(chǎng)的影響力已經(jīng)縮水的事實(shí)，且在高端智能手機市場(chǎng)競爭力的不足。

與此同時(shí)，聯(lián)想在國內手機市場(chǎng)遭遇了以小米、華為、酷派等國內手機廠(chǎng)商的挑戰。截至去年底，聯(lián)想雖然還在國內智能手機市場(chǎng)前五之列，但彼此間的差距已大幅縮小。在市場(chǎng)份額流失的同時(shí)，聯(lián)想還為此付出了營(yíng)收下滑和低利潤率的代價(jià)。

在這種情形下，如果聯(lián)想在今年不能予以有效遏制的話(huà)，很有可能從第一梯隊滑落到第二梯隊，而此時(shí)聯(lián)想唯一可以調用的資源就是Moto。但摩托羅拉這三款手機的定價(jià)能否得到國內市場(chǎng)和用戶(hù)的認可，關(guān)鍵還在于Moto品牌自身的支撐力度。從目前國內市場(chǎng)手機廠(chǎng)商的產(chǎn)品和品牌影響力，及Moto在全球市場(chǎng)品牌影響力縮水來(lái)看，Moto的品牌在中國市場(chǎng)的支撐力度，顯然很難讓其這種價(jià)位組合有明顯的競爭力。