編者按：芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅說(shuō)，現(xiàn)在他越來(lái)越堅(jiān)信一個(gè)法則——用年輕人轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)是唯一的選擇，把年輕人變成企業(yè)的主人，才會(huì)有奇跡發(fā)生。

當(dāng)下，好內(nèi)容和好口才都有市場(chǎng)硬需求，很多人有故事，但是不會(huì)講。我們?cè)谧銎髽I(yè)的過(guò)程中，很注重這方面的人才，也因此得到了很多資源。

我們一直打出的口號(hào)是：“打造中國(guó)第一條南北充電樁之路”。事實(shí)是，因?yàn)槌潆姌兜臄?shù)量不夠，很多買(mǎi)了車(chē)的人找不到充電樁；而修了充電樁的，又很少有車(chē)去。這就變成了死結(jié)，所以，我們國(guó)家投的1000多個(gè)充電樁，沒(méi)有一個(gè)是掙錢(qián)的。

于是，我們把家里用的充電樁直接送給酒店。這樣一來(lái)，特斯拉車(chē)主上路的時(shí)候，就只能住在我們送了充電樁的酒店。因?yàn)槌潆姇r(shí)間需要八個(gè)小時(shí)左右，這樣他就得住在酒店。五星級(jí)酒店一晚上房?jī)r(jià)超過(guò)七八百元錢(qián)，可是充電成本是多少呢？答案是20元。用20元錢(qián)去換800元錢(qián)，酒店老板一下子就接受了。

而且，特斯拉車(chē)主喜歡成群結(jié)隊(duì)去旅游，當(dāng)有兩臺(tái)特斯拉去同一個(gè)酒店的時(shí)候，我們只捐了一個(gè)充電樁，這當(dāng)然就不夠用了。酒店的老板就會(huì)想，能不能去買(mǎi)幾個(gè)？于是，我們裝的那家酒店一下子采購(gòu)了十個(gè)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得這個(gè)東西能夠吸引客戶(hù)、留住客人。

宗毅批注

這件事之后，很多人誤以為我是賣(mài)特斯拉和充電樁的，其實(shí)我只是個(gè)粉絲車(chē)主。后來(lái)，我們開(kāi)始修中國(guó)第一條電動(dòng)汽車(chē)南北充電之路，這事十天就成了。為什么？

我發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)的故事不夠酷的話，不會(huì)有人關(guān)注你。一個(gè)人去修南北之路，所有人都認(rèn)為這不可能。但我們用了社群的方法，走群眾之路。之后有人說(shuō)，他們都想到了可以這么干，但唯一的區(qū)別就是他們沒(méi)有干。

粉絲的集群效應(yīng)

這是一個(gè)顯性的社交時(shí)代，對(duì)于想借助社交關(guān)系網(wǎng)來(lái)運(yùn)作產(chǎn)品的你來(lái)說(shuō)，強(qiáng)關(guān)系能幫到你的早已用盡，增量一定來(lái)自弱關(guān)系。而弱關(guān)系幾乎是無(wú)限的。

于是，我們開(kāi)始學(xué)小米。我們決定對(duì)初始的100個(gè)粉絲好一點(diǎn)，然后策劃了個(gè)活動(dòng)叫“芬尼粉絲走天下”，我?guī)е麄內(nèi)ゴ┰矫绹?guó)的一號(hào)公路。因?yàn)槲易约鹤钕矚g的也是背著包滿(mǎn)世界自駕，在這個(gè)過(guò)程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，粉絲們會(huì)分享一些關(guān)于產(chǎn)品本身的東西，帶他們出去玩，他們更會(huì)分享一些想法和價(jià)值理念。

粉絲的力量有多強(qiáng)大呢？

我們toC的產(chǎn)品大概有12%是用戶(hù)轉(zhuǎn)介紹的，這些產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用幾乎為0，并且這個(gè)轉(zhuǎn)介紹率以每天1%的速度上升。

到最后，我發(fā)現(xiàn)所有的東西都是在做內(nèi)容，看似跟我們沒(méi)有關(guān)系，但實(shí)際上已經(jīng)產(chǎn)生很大的關(guān)聯(lián)。

宗毅批注

為什么我很在乎粉絲，因?yàn)榉劢z的轉(zhuǎn)化率太大了。

有個(gè)用戶(hù)一年幫我們賣(mài)了13套設(shè)備，走天下的活動(dòng)我?guī)еッ绹?guó)玩。那位用戶(hù)很驚訝，說(shuō)只是賣(mài)一套東西就帶他去美國(guó)？為什么？

我說(shuō)，因?yàn)槟憬榻B了13個(gè)朋友給芬尼克茲。他說(shuō)那是他自愿的，只是覺(jué)得東西挺好。后來(lái)我們出去一起學(xué)了很多東西，他回來(lái)以后說(shuō)，想繼續(xù)跟著我干。

很多傳統(tǒng)企業(yè)，他們知道風(fēng)來(lái)了卻不動(dòng)。我的信念是，只要團(tuán)隊(duì)在，有用戶(hù)在，就沒(méi)理由做不通，并且要一直持續(xù)往下做。這是作為創(chuàng)業(yè)者最需要的素質(zhì)。

團(tuán)隊(duì)里遇小白兔必殺

做任何事情，先調(diào)組織。轉(zhuǎn)型不管做什么，只要你做跟原來(lái)不一樣的東西，第一點(diǎn)，必須調(diào)組織。如果組織不調(diào)到位，就不要去做，因?yàn)檫@樣注定會(huì)失敗。

今天，有人問(wèn)我為什么這么走通了，反過(guò)來(lái)再說(shuō)好像都是成功的。但是，萬(wàn)一我沒(méi)走通呢，不就全失敗了嗎？

其實(shí)，這些成功背后和我們建立的內(nèi)部機(jī)制有很大關(guān)系。我們把內(nèi)部考評(píng)改成了評(píng)議，就是一邊評(píng)一邊議，以前叫做績(jī)效考核。每個(gè)月一次，我們的中層干部也需要評(píng)議。過(guò)程比較簡(jiǎn)單，我們不打分，而評(píng)議有兩個(gè)維度，我們可能拉出十個(gè)項(xiàng)目，你覺(jué)得哪個(gè)最重要就打鉤。每個(gè)人選三個(gè)，選完之后再看選票，那些大家認(rèn)可度比較高的項(xiàng)目指標(biāo)，就被保留下來(lái)。道理是一樣的，即發(fā)動(dòng)群眾。

比如，一個(gè)20人的團(tuán)隊(duì)，以前我們的中層干部不知道怎么來(lái)管理，幾乎靠關(guān)系定績(jī)效。后來(lái)我們制定規(guī)則，評(píng)議只能評(píng)出三個(gè)你認(rèn)為表現(xiàn)最好的，然后排序?qū)懴虑笆?，?jì)名統(tǒng)計(jì)。如果沒(méi)有一個(gè)人給你1分，可想而知差到了什么程度。當(dāng)然，沒(méi)有人緣的員工，也不能用，就像阿里巴巴績(jī)效里說(shuō)的“野狗”，應(yīng)該被剔除。

阿里巴巴的馬云也強(qiáng)調(diào)說(shuō)，千萬(wàn)不要留中間狀態(tài)的人。

不過(guò)，這里有一個(gè)最大的問(wèn)題。隨著年齡和地位的提升，要提拔中層干部的時(shí)候，有人會(huì)覺(jué)得該輪到他了。升職，作為干部的能力不行；不升，他會(huì)一肚子氣。這就叫老白兔，他們慢慢身邊還會(huì)帶出一堆小白兔。

其實(shí)，他們對(duì)企業(yè)是認(rèn)同的，就是工作沒(méi)表現(xiàn)，白兔成群基本整個(gè)部門(mén)就完了。阿里巴巴強(qiáng)調(diào)，小白兔一定要?dú)ⅲ坏╅L(zhǎng)成老白兔，便會(huì)成為很麻煩的事。

一邊燒錢(qián)，一邊流血

我所接觸的很多企業(yè)家，他們的企業(yè)大多都有痛點(diǎn)，尤其是面對(duì)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。

我的理解是，現(xiàn)在不是守業(yè)的時(shí)候。如果企業(yè)沒(méi)有活力，招員工就更招不到了，年輕人不愿意去傳統(tǒng)企業(yè)，根本就守不住業(yè)。很多企業(yè)都在虧本做買(mǎi)賣(mài)，不小心兩年一過(guò)，連轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了，那時(shí)候血早已流干。

很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，習(xí)慣讓新品牌跟舊品牌有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，這可能是陷阱。

例如，現(xiàn)在的年輕人喜歡新品牌，我女兒以前穿耐克，現(xiàn)在穿新百倫。他們認(rèn)為耐克、阿迪達(dá)斯是我們這一代人穿的，要跟我們穿得不一樣才行。

但是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)耐克其實(shí)什么錯(cuò)都沒(méi)有，只是因?yàn)槭巧弦淮说牧?xí)慣，包括七匹狼、李寧等遇到的類(lèi)似問(wèn)題。這時(shí)就可以試著用第二品牌來(lái)操作，做一個(gè)年輕的品牌，讓用年輕人去做，用互聯(lián)網(wǎng)思維去做。

我們的企業(yè)也在轉(zhuǎn)型，從2010年競(jìng)選分離，一直在走下坡路，走到2013年才拉起來(lái)。中間有三年時(shí)間，連續(xù)利潤(rùn)滑坡，那時(shí)候很緊張，一邊在燒錢(qián)，一邊還在流血。

這邊看著就是不掙錢(qián)，怎么辦？在舊模式下，2009年以前我們是一個(gè)很掙錢(qián)的企業(yè)，之后跌下來(lái)，再也沒(méi)有上去過(guò)，直到新模式開(kāi)始起作用。

三年的時(shí)間，如果我們從2013年才開(kāi)始轉(zhuǎn)型，可能就沒(méi)時(shí)間能耗了，因?yàn)殛?duì)伍行為成型，商業(yè)模式成型，所有的軟件開(kāi)發(fā)以及新產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)，都需要時(shí)間來(lái)成長(zhǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)的步伐，不像互聯(lián)網(wǎng)公司，開(kāi)發(fā)一個(gè)App那么快，芬尼克茲的產(chǎn)品從第一代產(chǎn)品到升級(jí)，其中沒(méi)少交學(xué)費(fèi)。

此外，新品牌能不能立得起來(lái)，也是風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)，這跟是不是全新的創(chuàng)業(yè)條件沒(méi)有任何區(qū)別。

所以，現(xiàn)在所有的企業(yè)都應(yīng)該保持創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。以前賣(mài)一代產(chǎn)品，可以賣(mài)好幾年；現(xiàn)在不行了，大家都在迭代，用戶(hù)越來(lái)越眼花繚亂，很容易就不跟你玩了。

宗毅批注

各個(gè)行業(yè)的圈子都在不斷細(xì)分。

現(xiàn)在兩三年就是一代人，迭代在加速。因此，必須在企業(yè)狀況很好的時(shí)候，創(chuàng)造新機(jī)會(huì)。要強(qiáng)調(diào)的是，如果你的公司有想創(chuàng)業(yè)的人，他們就是最寶貴的人。如果你不給他機(jī)會(huì)，唯一的可能性就是走人。

（本文作者為芬尼克茲創(chuàng)始人）