所有人都不相信，哆啦A夢(mèng)乘坐的從未來回到過去的時(shí)光機(jī)，是真的。

有個(gè)人信了，他叫孫正義。

所以他主動(dòng)從上世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的美國，殺回當(dāng)時(shí)相對(duì)落后的日本，之后又從日本殺到更落后的印度和中國。他帶著先進(jìn)的技術(shù)理念投資了日本雅虎、阿里巴巴、印度inmobi，勇奪全球首富。

如果再說，在中國也有這么一個(gè)掌握時(shí)間機(jī)器的人，他叫柳傳志，恐怕很多人會(huì)丟來磚頭。

不過，您且慢出手——從收購IBM筆記本業(yè)務(wù)，到收購摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，國人詬病聯(lián)想花大錢買爛技術(shù)，卻忽略了，這些“爛技術(shù)”幾乎代表了中國相關(guān)領(lǐng)域的最高科技。

這并不是一個(gè)邏輯笑話，因?yàn)闀r(shí)間在這里不僅是一種歷史維度，更是一個(gè)地理跨度—跨越了地理差、信息差、技術(shù)差，為全球資源的分配、整合提供最優(yōu)解。

如今，在國內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和、資本盈余的前提下，越來越多的中國企業(yè)家，掌握了這款時(shí)間機(jī)器，開始集體出海，全球并購。與聯(lián)想不同的是，他們正在把中國積累數(shù)十年的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、信息優(yōu)勢(shì)、文化優(yōu)勢(shì)輸送到全球各地。因此，我們看到了BAT全球買買買、海爾挺進(jìn)了GEA、華為走進(jìn)無人區(qū)。

出海是與時(shí)間的賽跑，出海是與時(shí)間的戰(zhàn)斗。而我們正在創(chuàng)造時(shí)間。

洲際穿越BAT

有一種觀點(diǎn)表示，中國企業(yè)出海的風(fēng)向標(biāo)，是BAT。只不過，體量越大的企業(yè)，越不可能靠一個(gè)單品就成為國際企業(yè)。

20年前，中國全面接入互聯(lián)網(wǎng);20年來，中國已經(jīng)成為全球網(wǎng)民數(shù)量最多的國家、全球最大的電子信息產(chǎn)品生產(chǎn)基地、全球最具成長性的信息消費(fèi)市場(chǎng)。從而，中國也從電商、社交、搜索，這三大互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)板塊中，催生了BAT。無論從產(chǎn)品代際還是從創(chuàng)新能力，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都已經(jīng)成為了世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的橋頭堡。

事實(shí)上，目前中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國市場(chǎng)的可接受程度，過多的生產(chǎn)力釋放、技術(shù)水平的提升，需要一個(gè)更廣闊的市場(chǎng)空間檢驗(yàn)和接受。無論是資本實(shí)力、規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)厚度、產(chǎn)品層次，BAT都是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的集大成者。

從某種意義上說， BAT的出海不僅是保持國內(nèi)存量市場(chǎng)的繼續(xù)深度開發(fā)，更是從服務(wù)、技術(shù)、文化等方面將國內(nèi)的生產(chǎn)力盈余、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)引向海外。這實(shí)際上是消費(fèi)空間、品牌空間的一場(chǎng)洲際穿越;同時(shí)，也帶領(lǐng)游戲、App、社交等為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體出海。

因此，如果我們把中國傳統(tǒng)企業(yè)的出海，叫做向西方靠近，業(yè)務(wù)的國際化，那么BAT為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，出海更應(yīng)該代表的是往東方看，中國軟實(shí)力的全球化。

阿里巴巴，電商出海

在國際市場(chǎng)上，阿里巴巴此前一直有速賣通作為跨境B2B貿(mào)易的平臺(tái)。在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿里巴巴除在印度、日本打通了部分結(jié)算渠道外，海外動(dòng)作不算多。

2013年開始，以阿里集團(tuán)副董事長蔡崇信在美國建立投資團(tuán)隊(duì)為標(biāo)志，阿里巴巴在海外的動(dòng)作明顯增多。先后投資了Fanatics、ShopRunner等電商公司，還投資了Snapchat、Tango等SNS軟件，以及一些企業(yè)服務(wù)、AR工具、大數(shù)據(jù)和游戲類。在O2O方面，阿里巴巴投資了Uber在美國的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lyft，以及入股了團(tuán)購鼻祖Groupon。

不過從本質(zhì)上講，手握巨大資本的阿里，國際化的投資邏輯仍以速賣通、天貓等電商為核心，附加必要的周邊衍生市場(chǎng)、新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略投資。同時(shí)，配合支付寶推動(dòng)以O(shè)2O、游戲等為中心的產(chǎn)業(yè)國際化。

2015年，馬云頻繁接觸國外政要，被稱為“政要收割機(jī)”。全球刷臉的同時(shí)，阿里與英國貿(mào)易和投資總署簽署了合作備忘錄;與俄羅斯外貿(mào)銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議;在意大利實(shí)施“馬可波羅計(jì)劃”，將意大利中小企業(yè)納入阿里電子商務(wù)生態(tài)……

憑借在電商領(lǐng)域全球領(lǐng)先的地位和國內(nèi)龐大的用戶群，與各國政府層面建立合作關(guān)系，阿里可以自上而下推動(dòng)電商生態(tài)的本地化，以此更有優(yōu)勢(shì)地與亞馬遜等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接對(duì)抗。

憑借國外投資與國內(nèi)全產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)，從消費(fèi)、娛樂、文化等層面，阿里建立了全球生態(tài)圈。

百度，一張地圖通吃全球

2016年4月19日，百度地圖舉辦國際化戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，宣布已登陸亞太18個(gè)國家和地區(qū)，并將于2016年底覆蓋全球150多個(gè)國家和地區(qū)。百度通過地圖實(shí)現(xiàn)國際化的路線初現(xiàn)端倪。

百度的國際化路線經(jīng)歷了三個(gè)過程。第一次是2006年百度搜索進(jìn)入日本市場(chǎng);第二次移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，百度選擇向一些新興國家輸出PC和移動(dòng)端的工具類產(chǎn)品。而這一次，百度宣布地圖國際化，先為中國境外游的游客提供服務(wù)，然后針對(duì)不同國家地區(qū)的使用場(chǎng)景和用戶行為進(jìn)行差異化定制，最后再以地圖為入口，將國內(nèi)的O2O經(jīng)驗(yàn)，包括攜程、去哪兒等資源輸出到海外市場(chǎng)，嵌入O2O、出行、生活等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)百度的全球商業(yè)化布局。

因此，早在2014年9月，百度便投資1 000萬美元于室內(nèi)導(dǎo)航創(chuàng)業(yè)公司IndoorAtlas，以拓展購物中心和建筑物內(nèi)的地圖服務(wù)。同時(shí)，在巴西市場(chǎng)上，百度投資了當(dāng)?shù)刈畲蟮膱F(tuán)購網(wǎng)站Peixe Urboano，在美國投資了最大的出行平臺(tái)Uber。

作為百度國際化的重要一步，百度先以亞太為突破口，利用地圖LBS屬性，在餐飲服務(wù)方面，與臺(tái)灣地區(qū)的Eztable合作，開展在線訂座服務(wù);購物方面，同泰國八大領(lǐng)軍購物中心和藥妝店展開合作。

騰訊，游戲無疆界

毫無意外，騰訊86億美元購買芬蘭游戲開發(fā)商Supercell的交易在2016年6月21日公布了。自2006年以來，騰訊一共投資、收購了34家游戲公司，其中27家均是海外游戲公司。

基于騰訊QQ、微信兩大社交軟件，騰訊在國內(nèi)的戰(zhàn)略投資絕大多數(shù)在娛樂、游戲等文體方面。與百度、阿里巴巴選擇投資海外O2O或者新興技術(shù)不同，以內(nèi)容IP制造、輸出為主的商業(yè)模式，讓騰訊選擇了游戲，作為平臺(tái)跨度較小、用戶遷延較易的海外擴(kuò)張路徑。

這個(gè)“實(shí)用”的國際化戰(zhàn)略，讓騰訊在選擇海外投資目標(biāo)時(shí)，更看重能在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上游制造內(nèi)容的公司。

因此，廣泛與主流基金捆綁并本地化運(yùn)作后，騰訊先后投資了Riot Games、Epic Games、Pocket Gems、Glu Mobile等游戲公司。

騰訊投資、收購上述游戲公司，一方面涉足產(chǎn)業(yè)上游的內(nèi)容IP開發(fā)，使得騰訊較易讓細(xì)分領(lǐng)域的長尾游戲內(nèi)容在其用戶平臺(tái)上發(fā)揮出優(yōu)勢(shì);另一方面，騰訊可借助這些游戲公司為所有游戲打上騰訊烙印，推廣自身品牌。以此，將這種品牌形象遷延到其微信、QQ社交平臺(tái)，結(jié)合其戰(zhàn)略投資的京東、滴滴出行、58到家、影視文化公司等，構(gòu)建基于微信支付的全球戰(zhàn)略環(huán)境。

因此，在未來的騰訊國際化過程中，游戲?qū)?huì)是其整體戰(zhàn)略的先遣部分，而微信、QQ則承擔(dān)了騰訊國際戰(zhàn)略的核心，起到留住用戶、分發(fā)游戲、連接用戶與服務(wù)(O2O)的多重任務(wù)。

制造業(yè)的下半場(chǎng)

2016年歐洲杯揭幕戰(zhàn)上，海信廣告亮相賽場(chǎng)。作為歐足聯(lián)56年來首個(gè)來自中國的頂級(jí)贊助商，每場(chǎng)比賽中，海信廣告將滾動(dòng)播出16次共計(jì)8分鐘。

海信搶鏡歐洲杯的背后，其實(shí)是中國家電品牌新一輪海外擴(kuò)張的前哨戰(zhàn)。它們?cè)噲D通過更有效的營銷手段，在海外市場(chǎng)帶來更大的知名度以及更廣的銷售渠道。

事實(shí)上，在國內(nèi)家電市場(chǎng)下滑、需求疲軟的背景下，家電巨頭在國際市場(chǎng)上的成敗，將關(guān)系到整個(gè)中國家電產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展空間的大小。因此，海爾、美的、海信三大巨頭頻頻發(fā)力國際市場(chǎng)，開始了新一輪的開疆辟土。

海爾對(duì)美國通用電氣家電公司的收購正式完成交割、美的集團(tuán)對(duì)機(jī)器人巨頭德國庫卡股權(quán)收購遭遇阻力、海信自主品牌高調(diào)亮相歐洲市場(chǎng)，種種跡象表明，中國家電業(yè)的國際化已經(jīng)進(jìn)入深水期。

不只是家電業(yè)，包括機(jī)械、紡織、汽車、通信、3C在內(nèi)的中國制造，也紛紛選擇“借船出海”。這既是“中國制造2025”催化下的“戰(zhàn)略意圖”，也是國內(nèi)市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)成長空間受到限制背景下的必然選擇。

“走出去”的口號(hào)喊了這么多年，從建立海外銷售渠道到海外建廠，再到國際并購，浪潮之下，中國制造一直在努力學(xué)會(huì)“游泳”。一個(gè)可喜的變化是，過去長期橫亙?cè)谥袊圃靽H化道路上的“三重門”—渠道、技術(shù)、品牌，正在逐漸被打破。

顯然，在“中國制造2025”已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略的今天，中國企業(yè)正試圖用技術(shù)、創(chuàng)新和品牌的力量，在全球市場(chǎng)上打開一扇朝向大海的門。

海爾加速度

2016年6月7日，海爾與美國通用電氣家電公司正式結(jié)成一家—收購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)，這樁創(chuàng)下了中國家電海外并購新紀(jì)錄的項(xiàng)目，讓海爾付出了55.8億美元的代價(jià)。

雖然在外界看來，這筆收購似乎有點(diǎn)貴。但是對(duì)于一直想在全球化市場(chǎng)經(jīng)營過程中有所建樹的海爾而言，顯然是一筆劃算的交易。美國通用電氣公司是美國標(biāo)志性企業(yè)，用戶認(rèn)可度非常高。拿下通用電氣就意味拿下了它的研發(fā)、渠道、產(chǎn)品、品牌，更重要的是通用電氣擁有大量中高端市場(chǎng)的用戶，這對(duì)于極力拓展國際化的海爾而言，尤為重要。

在歐美，通用電氣、惠而浦、博世等家電品牌長期霸占中高端市場(chǎng)，中國家電企業(yè)很難攻下。因此，通過收購來打開歐美中高端市場(chǎng)，對(duì)海爾而言，顯然是有效的捷徑。

除了通用電氣家電公司，海爾的全球化并購對(duì)象，還包括日本三洋的白電業(yè)務(wù)，以及新西蘭斐雪派克的廚電業(yè)務(wù)。這些并購，不僅能加速海爾的國際化進(jìn)程，也能將中國家電制造的全球化經(jīng)營推上一個(gè)新臺(tái)階—從過去的布局、渠道、經(jīng)營，轉(zhuǎn)向國際高端市場(chǎng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)。

不只是并購，海爾的國際化戰(zhàn)術(shù)非常豐富。比如，中國市場(chǎng)產(chǎn)品接軌國際標(biāo)準(zhǔn)、與國際組織聯(lián)合推廣環(huán)保項(xiàng)目也成為新的手段。這看上去是一種更為討巧的國際化，但卻贏得了國際市場(chǎng)對(duì)品牌的信任。

從某種程度上來說，海爾已是中國家電產(chǎn)業(yè)全球化經(jīng)營程度最高的企業(yè)。目前，海爾在海外的工廠布局已覆蓋4大洲的18個(gè)國家和地區(qū)。同時(shí)，海爾分別在德國、美國、日本、新西蘭建立四大本土化研發(fā)中心，并在全球建立了24個(gè)營銷中心，37 000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋160多個(gè)國家和地區(qū)。

比亞迪的新能源征途

比亞迪的海外征途，之所以風(fēng)生水起，憑借的是手中的一張王牌—新能源汽車。

2016年初，比亞迪拿下了印度尼西亞150臺(tái)電動(dòng)大巴訂單，并計(jì)劃從2016年12月開始分批交付，在2017年內(nèi)完成所有車輛交付和充電站的建設(shè)與調(diào)試。

事實(shí)上，在推進(jìn)全球公共交通零排放的事業(yè)上，比亞迪一直走在前列，其電動(dòng)大巴是目前世界上推廣運(yùn)用最廣泛和數(shù)量最多的新能源汽車產(chǎn)品。從倫敦到洛杉磯，從悉尼到巴西利亞，比亞迪新能源汽車遍布全球6大洲的190多個(gè)城市，為有效減少尾氣排放污染提供了有力的支持。

由于中國制造長期低質(zhì)低價(jià)的形象，使得中國車企走出去過程中，首先面對(duì)的是品牌問題。比亞迪的做法是，摒棄傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域低價(jià)走量的方式，利用技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新能源汽車，解決環(huán)保、能源等海外市場(chǎng)關(guān)注的大問題。

在美國，保護(hù)環(huán)境的理念已深入人心，為電動(dòng)車的推廣使用提供了良好的基礎(chǔ)。比亞迪的新能源汽車正好迎合環(huán)保和低排放的理念，一舉打開了北美市場(chǎng)，并進(jìn)而在其他國家順利推廣。

如今，比亞迪已經(jīng)成長為全球最大的新能源汽車企業(yè)。雖然新能源汽車在全球市場(chǎng)的份額還很小，但這種站在技術(shù)制高點(diǎn)的慣性，將有望打破舊有的格局。

比亞迪的啟示在于，一個(gè)企業(yè)想要在更大的市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，一定是利用技術(shù)創(chuàng)新去服務(wù)于消費(fèi)升級(jí)，解決全球性大問題。畢竟，企業(yè)最終還是要通過技術(shù)、創(chuàng)新和服務(wù)去贏得市場(chǎng)的尊重，而不是低價(jià)走量。

一加3，國際范兒

2016年6月15日，無論是巴黎潮店Colette還是紐約的Magnum Soho，這些全球知名的時(shí)尚名店門前被人群團(tuán)團(tuán)圍住，隊(duì)伍延長至多個(gè)街區(qū)。而在印度孟買Pop-up活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，排隊(duì)場(chǎng)面同樣火爆。

讓這些全球用戶為之瘋狂的產(chǎn)品，并不是國際大牌，而是一個(gè)來自中國的手機(jī)品牌一加，他們競(jìng)相購買的是一加剛剛發(fā)布的新品OnePlus 3。

事實(shí)上，一加在國內(nèi)市場(chǎng)的表現(xiàn)并不搶眼，其手機(jī)整體銷量的60%來自海外。和其他大多數(shù)手機(jī)廠商先做國內(nèi)市場(chǎng)再做東南亞市場(chǎng)不一樣，一加成立之初就將眼光聚集在海外市場(chǎng)，而且一開始瞄準(zhǔn)的就是歐美發(fā)達(dá)國家。目前，均價(jià)2 000元人民幣的一加手機(jī)已經(jīng)成功打入全球30多個(gè)國家，其銷量最高的是德國、美國、印度三個(gè)國家。

這還只是一加在硬件市場(chǎng)上的國際化布局。在軟件上，一加考慮到國內(nèi)外用戶的不同需求和使用習(xí)慣，曾推出了國內(nèi)氫OS和海外氧OS的雙系統(tǒng)策略。而海外的氧OS基本接近于原生系統(tǒng)，與國內(nèi)的氫OS有一定差別。2016年4月，一加宣布不再區(qū)分國內(nèi)外不同系統(tǒng)，在氫OS2.0上實(shí)現(xiàn)氫氧合并。

氫氧合并，全球同步，這顯然是一加國際化戰(zhàn)略的一步好棋。一旦其系統(tǒng)在國際上獲得認(rèn)可，一加便可以順理成章依靠“硬件+軟件”實(shí)現(xiàn)全球布局，擁有更多獲取用戶的砝碼。

隨著手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈化，除了一加在硬件和軟件上為國際化鋪路之外，包括小米、華為、vivo、聯(lián)想等在內(nèi)的國產(chǎn)手機(jī)廠商都在積極拓展海外市場(chǎng)。畢竟，中國智能手機(jī)市場(chǎng)紅利正日益消失，市場(chǎng)滯脹，增長放緩。走向海外是大部分國產(chǎn)手機(jī)迫不及待的選擇。

一加的成績(jī)表明，國產(chǎn)手機(jī)在海外生存并沒那么難，在解決專利問題的前提下，做出高性價(jià)比的產(chǎn)品就可以了。

造夢(mèng)空間大躍進(jìn)

從嚴(yán)格意義而言，過去談中國企業(yè)的國際化，主要還是局限于制造業(yè)。然而在今天，中國企業(yè)的國際化正在重拾歷史上的漢唐風(fēng)采，出現(xiàn)諸如文化、科技、服務(wù)等軟實(shí)力產(chǎn)品的輸出。這實(shí)際上意味著，中國式價(jià)值再一次出海，展現(xiàn)中國的獨(dú)特魅力。

近五年來，中國“軟輸出”的熱門領(lǐng)域包括游戲、電視劇、工具軟件、小說、動(dòng)漫、電影……其中許多項(xiàng)目過渡期極短，迅速走紅于國際市場(chǎng)。如神州泰岳旗下手游《小小帝國》70%收入來自海外;奧飛動(dòng)漫旗下喜羊羊系列動(dòng)畫片及其衍生產(chǎn)品行銷亞洲、歐美;四達(dá)時(shí)代于非洲輸出中國電視劇亦獲得巨大商業(yè)價(jià)值。

事實(shí)上，在文化、內(nèi)容輸出領(lǐng)域，國際市場(chǎng)具有一系列天然優(yōu)勢(shì)，風(fēng)口效應(yīng)明顯。首先，相較國內(nèi)，國際市場(chǎng)可能更趨成熟，版權(quán)保護(hù)、收費(fèi)模式體系健全;其次，相較制造業(yè)、消費(fèi)品市場(chǎng)，文化、內(nèi)容產(chǎn)品出海的貿(mào)易壁壘更少，也不存在需求不足的問題;2014年以后，中國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及商業(yè)模式更趨成熟，也為中國價(jià)值輸出提供了基礎(chǔ)支持。

而中國企業(yè)價(jià)值輸出、價(jià)值淘金的最大障礙，就是能否順利推進(jìn)本地化。

成功的出海者，大致具有以下共性：1.項(xiàng)目本身擁有較高門檻，如版權(quán)、技術(shù)門檻，本地人難以復(fù)制;2.企業(yè)貼近本地文化，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)用了本地人當(dāng)中的華人力量，或有效整合了本地資源;3.相較本地競(jìng)爭(zhēng)者擁有更低成本，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中容易形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。

聯(lián)眾：玩轉(zhuǎn)棋牌，全球通吃

2016年4月，聯(lián)眾國際宣布將通過游戲、電競(jìng)、中國智力體育、全球競(jìng)技娛樂及體育電商五大平臺(tái)的搭建，將聯(lián)眾打造成一家國際體育娛樂集團(tuán)。

為實(shí)現(xiàn)全球布局，聯(lián)眾從2012年起就開始醞釀，下了一盤大棋。

聯(lián)眾發(fā)家于棋牌游戲。2015年，聯(lián)眾與棋牌中心簽署排他性協(xié)議，與咪咕、新浪、360、騰訊等棋牌游戲運(yùn)營平臺(tái)合作，推出了統(tǒng)一所有終端、平臺(tái)的“斗地主”網(wǎng)絡(luò)游戲，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)史無前例的棋牌市場(chǎng)統(tǒng)一。

當(dāng)建立了國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)地位，聯(lián)眾斥資3 500萬美元全資收購了世界撲克巡回賽(WTA)，由此獲得了覆蓋全球150多個(gè)國家和地區(qū)的智力運(yùn)動(dòng)載體。

顯然，聯(lián)眾的戰(zhàn)略可以概括為兩步：“完成國內(nèi)布局”“實(shí)現(xiàn)全球復(fù)制”。在電競(jìng)領(lǐng)域，聯(lián)眾收購了國內(nèi)首個(gè)高端互聯(lián)網(wǎng)休閑場(chǎng)所網(wǎng)魚電競(jìng)館。這是一個(gè)集智力運(yùn)動(dòng)比賽場(chǎng)地、節(jié)目拍攝地，以及棋牌教育、資格考試教室和考場(chǎng)于一身的線下實(shí)體。聯(lián)眾當(dāng)前要做的就是在美國、歐洲、中東、俄羅斯復(fù)制電競(jìng)館，并注入一個(gè)由其主導(dǎo)的“聯(lián)盟電競(jìng)”，實(shí)現(xiàn)“內(nèi)容+場(chǎng)景”的全球布局。

聯(lián)眾出海的一大優(yōu)勢(shì)，在于其主業(yè)棋牌游戲在全球不乏擁躉，而且不受互聯(lián)網(wǎng)游戲12至18個(gè)月生命周期限制，由此所需運(yùn)營推廣成本較低，為聯(lián)眾打造自己的生態(tài)提供了持續(xù)助力。資本市場(chǎng)也一致認(rèn)為，棋牌游戲在扁平化、社交化、增值方面表現(xiàn)良好，聯(lián)眾變現(xiàn)前景甚至好過許多熱門網(wǎng)游。

全世界的玩家在聯(lián)眾的線上、線下平臺(tái)對(duì)弈德州撲克、麻將與象棋，這本身就是一個(gè)可媲美QQ、微信等社交平臺(tái)的巨大入口。聯(lián)眾的胃口及野心已然環(huán)視全球。而以棋牌為核心，聯(lián)眾找到了一個(gè)全球通吃的突破口。

Musical.ly：風(fēng)行美國的魔都App

Musical.ly源于上海一支十多人的團(tuán)隊(duì)。用戶通過自己拍攝視頻，配上樂庫的音樂，從而快速地創(chuàng)建時(shí)長15秒的短視頻;或者選擇自己喜歡的音樂背景，通過對(duì)口型以及肢體語言來制作音樂視頻。

起初，Musical.ly在中美兩國同時(shí)試水。相比國內(nèi)市場(chǎng)的不溫不火，Musical.ly在美國一炮打響，在App Store免費(fèi)應(yīng)用中的19個(gè)地區(qū)排名第一。

究其原因，Musical.ly的許多做法迎合了美國年輕人的喜好，引爆了用戶的心理需求。

最重要的是，Musical.ly擁有一個(gè)“feature”機(jī)制。假設(shè)看到一個(gè)用戶的內(nèi)容比較好，后臺(tái)就feature，保證所有在當(dāng)天打開應(yīng)用的人都能看到TA的短視頻。如此一來，大家看到后，都會(huì)紛紛地創(chuàng)建同樣的內(nèi)容，也就很容易通過這種“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式來打造網(wǎng)紅和潮流。

正是因?yàn)閒eature機(jī)制，Musical.ly相比其他內(nèi)容App更易刺激用戶生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容;而從實(shí)際效果來看，Musical.ly熱門內(nèi)容經(jīng)常能夠刷爆F(xiàn)acebook、Twitter、Instagram，甚至跨洋影響新浪微博，形成一場(chǎng)全球社交狂歡。

顯然，Musical.ly并不僅僅是一款音樂屬性突出的短視頻工具，而是一個(gè)由用戶主導(dǎo)、連接用戶的社交平臺(tái)。Musical.ly甚至傾向于把運(yùn)營活動(dòng)的主動(dòng)權(quán)交給用戶，鼓勵(lì)用戶自主發(fā)起活動(dòng)，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。比如在菲律賓，Musical.ly用戶會(huì)主動(dòng)組織活動(dòng)，Musical.ly才是被邀請(qǐng)參與活動(dòng)的一方。

據(jù)悉，基于成功的內(nèi)容引導(dǎo)、社交打造，Musical.ly已成功吸引風(fēng)投關(guān)注，正在進(jìn)行1億美元融資，估值則達(dá)到5億美元。

那么，Musical.ly為什么沒有在中國獲得成功呢?

這可能是因?yàn)橹袊脩艨傮w上并不擅長通過音樂內(nèi)容實(shí)現(xiàn)社交，而在歐美情況則剛好相反。而且，Musical.ly雖是上海團(tuán)隊(duì)，但成員均出自SAP實(shí)驗(yàn)室，對(duì)歐美文化的理解可能更專業(yè)。

Musical.ly的成功充分說明，只要能夠貼近當(dāng)?shù)匚幕?，擊中?dāng)?shù)厝诵枨螅袊鴦?chuàng)業(yè)者推出的內(nèi)容產(chǎn)品同樣可以引爆歐美市場(chǎng)。

易點(diǎn)天下：企業(yè)出海一點(diǎn)通

易點(diǎn)天下(Yeahmobi)是一家專門為中國企業(yè)出海提供移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營銷服務(wù)的企業(yè)。其核心優(yōu)勢(shì)，在于通過智能原生SDK(軟件開發(fā)工具包)進(jìn)行原生廣告形式的靈活裝配，開發(fā)者只需要簡(jiǎn)單的調(diào)整，就能滿足各種App環(huán)境下移動(dòng)廣告的深度原生化定制需求。

易點(diǎn)天下已在全球部署超過30個(gè)數(shù)據(jù)中心，既能把全球廣告跳轉(zhuǎn)提升至毫秒級(jí)，又能為電商、手游，乃至互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)提供個(gè)性化的廣告精準(zhǔn)投放解決方案。

技術(shù)上的領(lǐng)先、成熟，加之國際企業(yè)對(duì)獲得中國出海企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的渴望，易點(diǎn)天下成功對(duì)接了Facebook、Google、Twitter、VK、Yandex等頂級(jí)合作方;反向又以這些頂級(jí)合作方成功獲得了百度、阿里巴巴、獵豹、蝸牛游戲等國內(nèi)客戶的青睞。

易點(diǎn)天下目前已登陸新三板，其成功說明中國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司在技術(shù)、運(yùn)營水準(zhǔn)上已進(jìn)入國際領(lǐng)先行列。據(jù)悉，僅在工具類App領(lǐng)域，中國公司就獨(dú)占全球下載量排行榜前十中的六家。

同時(shí)也正好說明，中國企業(yè)國際化進(jìn)入高潮，就連為中國企業(yè)出海進(jìn)行服務(wù)的市場(chǎng)都進(jìn)入井噴階段。

順應(yīng)潮流，易點(diǎn)天下目前正致力于從海外移動(dòng)營銷業(yè)務(wù)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁└采w營銷、技術(shù)、行業(yè)解決方案、金融服務(wù)的跨行業(yè)一站式解決方案的服務(wù)商。這實(shí)際上就是把中國的優(yōu)秀產(chǎn)品、先進(jìn)技術(shù)、創(chuàng)新商業(yè)模式甚至資本輸出至全球，全面打造面向全球的To B生態(tài)圈。

這一野心如能實(shí)現(xiàn)，易點(diǎn)天下估值將突破百億元—為中國企業(yè)出海而生，因中國企業(yè)出海而紅。

當(dāng)我們要的是整個(gè)世界

有一種說法，國際化難，難于上青天。

從諸多中國企業(yè)國際化的案例中，我們大致都能找到一個(gè)共同的、致命的弱點(diǎn)，即投資越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。這一方面是由資本屬性決定的，預(yù)期收益越大風(fēng)險(xiǎn)就越大;另一方面，巨額投資往往就意味著非同一般的整合難度。

比如聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)及摩托羅拉，前者被證明市場(chǎng)前景不及預(yù)期，后者則至今陷于1+1<2的整合困境中。

試問，是否存在一種“微創(chuàng)國際化”，投資更少，整合難度更小，同時(shí)又能達(dá)到整合全球資源、開拓全球市場(chǎng)的目的?

答案正是模式輸出、模式創(chuàng)新，相較傳統(tǒng)并購、設(shè)廠鋪貨，更具輕盈之姿。

比如，將中國已成功的商業(yè)模式、運(yùn)營模式照搬到國外，再根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況作出相應(yīng)調(diào)整。目前，中國企業(yè)在電商、零售、快消、社交等領(lǐng)域具有模式領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)本身也不存在明顯地域差異，完全可以進(jìn)行模式復(fù)制，避免前期漫長的適配期。

又比如，不依靠并購，而是以類似于共享、眾籌、眾包的方式聯(lián)合國外企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)式合作。雙方可以共享渠道與市場(chǎng)，甚至交叉持股，以輕盈姿態(tài)完成國際化擴(kuò)張。

本身生命周期較短的企業(yè)，在進(jìn)行國際化時(shí)可以同時(shí)借助國際、國內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的資源加以整合，向平臺(tái)化企業(yè)過渡。比如向國內(nèi)企業(yè)提供組團(tuán)服務(wù)，聯(lián)合進(jìn)軍國際市場(chǎng);同時(shí)并購國際市場(chǎng)里的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，完善自身服務(wù)體系。

模式輸出、模式創(chuàng)新，是中國企業(yè)國際化的高級(jí)形式。事實(shí)上也只有通過中國模式自身的輸出與創(chuàng)新，中國企業(yè)才能最終贏得整個(gè)世界。

滴滴：共享出海新模式

2016年4月，滴滴宣布與Lyft完成一期產(chǎn)品打通。中國游客去美國游玩，可用滴滴出行App呼叫到Lyft的運(yùn)力。

在此之前，滴滴已與東南亞領(lǐng)先出行平臺(tái)Grab、印度最大移動(dòng)出行平臺(tái)Ola達(dá)成產(chǎn)品打通協(xié)議。通過這樣的共享經(jīng)濟(jì)模式，滴滴實(shí)現(xiàn)了覆蓋全球一半人口的市場(chǎng)規(guī)模，對(duì)全球最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Uber產(chǎn)生了極大的威懾作用。須知，滴滴在這些合作中實(shí)際投資額度極小，整合難度也可忽略不計(jì)。

滴滴與Lyft、Grab、Ola 進(jìn)行的四方聯(lián)手，本質(zhì)上可以看做共享經(jīng)濟(jì)之下的新國際化打法。即通過與本地化共享出行企業(yè)的合作，大家最終共同實(shí)現(xiàn)了國際化。同時(shí)，該模式創(chuàng)新還有潛在的三大優(yōu)勢(shì)。

其一，共享企業(yè)之間通過交叉持股，形成國際化的多層股東聯(lián)系，是全球經(jīng)濟(jì)一體化在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一種落地;

其二，合作企業(yè)在本地都擁有不錯(cuò)的號(hào)召力，四方合作不但加強(qiáng)影響力，也深受資本市場(chǎng)青睞。就在合作之后，Lyft完成20億美元融資，滴滴、Grab和Ola在各自最近一輪融資中總共融得超過50億美元;

其三，四方以投資搭橋，可以建立深度合作，開發(fā)產(chǎn)品。先是互相學(xué)習(xí)，如Grab從滴滴身上“取經(jīng)”，滴滴還可以輸出產(chǎn)品、機(jī)器學(xué)習(xí)、大數(shù)據(jù)、營銷等方面的經(jīng)驗(yàn)。下一步，四方產(chǎn)品聯(lián)通，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)國際化的步步推進(jìn)。

可以說，滴滴以共享模式實(shí)現(xiàn)國際化，頗有四兩撥千斤的功效。

茄子快傳：工具型App的生意經(jīng)

聯(lián)想旗下茄子快傳App不需要網(wǎng)絡(luò)，不消耗流量，就能夠傳輸各種資源。憑此“免費(fèi)法寶”，茄子快傳在國際市場(chǎng)斬獲6億用戶，其中在印度就有1.5億擁躉，號(hào)稱印度第一工具App。

但是和其他工具型App類似，茄子快傳也存在“變現(xiàn)模式單一”“留不住人”等問題，爆發(fā)容易卻堅(jiān)挺不易。為此，茄子快傳開啟了三點(diǎn)模式創(chuàng)新。

首先，借印度等新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化、大力引進(jìn)外資、鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的契機(jī)，組建當(dāng)?shù)氐耐顿Y基金，幫助中國企業(yè)出海，幫助印度創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做大，兩邊通吃。

作為天然的內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)，茄子快傳可以幫助中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)渠道分發(fā)。同時(shí)，借投資印度當(dāng)?shù)貏?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，茄子快傳可迅速向社交、內(nèi)容平臺(tái)延伸。

其次，在紅利消失前，把產(chǎn)品從單個(gè)工具發(fā)展成為生態(tài)矩陣，打通數(shù)據(jù)平臺(tái)、應(yīng)用、用戶之間的通路，成為內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)。

工具內(nèi)容化無疑有助于留住用戶，形成注意力經(jīng)濟(jì)，也能探索除廣告外更多變現(xiàn)模式，如網(wǎng)紅、IP、電商等。

最后，內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)還可以強(qiáng)化社交屬性，進(jìn)一步演變成社交平臺(tái)。

工具與社交結(jié)合，將實(shí)現(xiàn)用戶強(qiáng)黏性，同時(shí)工具軟件再也不怕被抄襲，超越門檻被無限提高。

茄子快傳的三點(diǎn)模式創(chuàng)新，其實(shí)為所有工具型App提供了模式創(chuàng)新范本。這其中，做軟件矩陣相對(duì)容易，做內(nèi)容、做社交難度較大。

同時(shí)，還有第四種模式創(chuàng)新，即做硬件，讓已有功能通過硬件更好地滿足用戶。須知，硬件本身可成為盈利點(diǎn)，并且對(duì)用戶的“捆綁”能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于軟件。但做硬件也是最難的一條道路。

茄子快傳寄希望于三點(diǎn)模式創(chuàng)新，將自己從工具向平臺(tái)發(fā)展。事實(shí)上，任何一點(diǎn)走通，茄子快傳都將獲得下一個(gè)十年。

5miles：中國電商美國行

5miles是中國團(tuán)隊(duì)在美國推出的移動(dòng)C2C平臺(tái)，主要提供二手商品交易服務(wù)，以及找服務(wù)、找房、找工作等O2O功能。

起初，5miles團(tuán)隊(duì)在美國起步緩慢，加之分類信息巨頭Craigslist一直把控美國市場(chǎng)，投資人并不看好。5miles索性推倒重來，做了三大改進(jìn)。

1.商業(yè)模式照抄國內(nèi)的58同城與淘寶，唯一不同只是嫁接了美國流行的“庭院售賣”模式，后來文案團(tuán)隊(duì)也由美國團(tuán)隊(duì)接手;

2.致力于移動(dòng)端開發(fā)，這恰恰是Craigslist的軟肋、國內(nèi)電商獲得突破的領(lǐng)域;

3.不基于用戶群體或關(guān)系做二手交易，而是單純基于地理位置，為用戶推送附近 5 千米的二手商品，并且只能面交。此舉實(shí)際上是借鑒了國內(nèi)電商以及Craigslist基于社交軟件發(fā)展用戶的教訓(xùn)：熟人涉及金錢交易會(huì)很尷尬，用戶也極有可能被社交軟件截留。

基于以上三點(diǎn)改變，5miles迅速獲得突破。在美國用戶心中，5miles使用方便、剛上線就能賣出、隱私保護(hù)到位、交易模式接地氣，甚至被美國第三方機(jī)構(gòu)SimilarWeb評(píng)為美國回頭率最高的電商類App，估值達(dá)到3億美元。

事實(shí)上，5miles在日常運(yùn)營中還“抄”了許多中國招式，如內(nèi)置類似于微信的“發(fā)送地理位置”功能，主動(dòng)買下用戶的第一單貨物由此“激活”用戶，使用中國的“人力地推”，通過送小禮物的手段直接在線下拉新……這些都是美國人很少遇到，但效果十分突出的“中國造”戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

5miles的經(jīng)驗(yàn)充分說明，“中國模式”也具備超強(qiáng)的生存能力，甚至在現(xiàn)階段部分優(yōu)于部分外國企業(yè)。

出海企業(yè)“生死簿”

中國定制化?

對(duì)于中國企業(yè)來說，國內(nèi)這個(gè)超級(jí)龐大的市場(chǎng)，帶給了他們足夠的利潤空間，但是從某種程度上說也阻礙了他們國際化的腳步。

無論是阿里還是騰訊，從市值上看都在2 000億美元左右，已經(jīng)算是國際大企業(yè)了，然而兩家企業(yè)卻總是給人留下國際化程度不夠的印象。

阿里和騰訊現(xiàn)在的技術(shù)水準(zhǔn)已經(jīng)很高了，但是他們的發(fā)家核心業(yè)務(wù)都不算是技術(shù)導(dǎo)向型的，而是根據(jù)中國市場(chǎng)所定制的。

比如，騰訊的社交工具QQ和微信，在全球社交網(wǎng)絡(luò)的排名上，分別排在第四和第五，然而兩者的用戶里，絕大部分是華人。因?yàn)橐灾形臑榈谝徽Z言開發(fā)的產(chǎn)品，一旦走出華人區(qū)會(huì)不可避免地受到阻礙，所以，微信在東南亞發(fā)展相對(duì)輕松，但是越往西方走就越費(fèi)勁。相反，來自于英語國家的產(chǎn)品就比較容易“國際化”，因?yàn)闆]有語言障礙，比如Facebook。

同樣，淘寶這個(gè)概念在世界上大部分地方完全不適用。中國的物流太強(qiáng)了，中國充滿了大量的每天無所事事需要賺點(diǎn)小錢養(yǎng)家糊口的人，所以無論是送貨的，還是開網(wǎng)店的，都是淘寶不可缺失的組成部分。試想在歐洲那些國家，各種服務(wù)業(yè)你上班他上班，你下班他也下班，壓根沒有土壤來孕育淘寶這樣的網(wǎng)站。從這個(gè)角度說，把淘寶的運(yùn)營模式搬到國外，未必走得順暢。

所以要做一個(gè)國際化的企業(yè)，最重要的就是，做別人還沒做的事情，而不是已經(jīng)被證實(shí)行得通的事情。中國企業(yè)一天不改掉這個(gè)“中國定制化”的產(chǎn)品思路，國際化就一天難以實(shí)現(xiàn)。

先發(fā)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)

全球電子商務(wù)市場(chǎng)正保持著高速增長，預(yù)計(jì)到2016年總銷售額將達(dá)到1.9萬億美元。價(jià)格、共享地理邊界、語言以及文化差異等一些關(guān)鍵性的驅(qū)動(dòng)因素也導(dǎo)致了不同國家或地區(qū)之間發(fā)展的差異化。

那么，對(duì)于電商來說，最好的市場(chǎng)在哪?

根據(jù)預(yù)測(cè)，從未來幾年的復(fù)合增長率來看，由于市場(chǎng)規(guī)模基數(shù)小，中東和非洲以及拉美地區(qū)增速將達(dá)到23%。而亞太地區(qū)2016年規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)到7 086億美元，電商規(guī)模將是全球最大。

相比互聯(lián)網(wǎng)普及程度較高的歐洲和北美，東南亞、非洲及拉美地區(qū)顯然蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)。特別是俄羅斯、巴西、印度等新興市場(chǎng)國家，正逐漸成為中國電商著力開拓的新“藍(lán)海”。

究其原因，這些國家互聯(lián)網(wǎng)普及率在迅速提升，但本土電商力量卻相對(duì)薄弱，毫無疑問，這給了中國電商進(jìn)入其市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)。據(jù)第三方市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的最新數(shù)據(jù)顯示，在中國147家電商平臺(tái)中，有46%的商家已經(jīng)開展了海外業(yè)務(wù)，34%的商家正在計(jì)劃向海外市場(chǎng)進(jìn)軍，國內(nèi)電商向海外開拓的步伐正在不斷加快。

人民幣玩家，買買買

近年來，中資企業(yè)的海外并購熱情持續(xù)高漲，2015年，中資企業(yè)海外并購總值1 335億美元，同比上升78.7%。

目前，中國新一輪海外并購主要以安邦保險(xiǎn)、萬達(dá)集團(tuán)以及復(fù)星集團(tuán)為主。在這些“掃貨團(tuán)”中，以技術(shù)作為并購目的的企業(yè)較少，它們更青睞于能夠直接產(chǎn)生現(xiàn)金流的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)。而這樣的特征也反映了其迫切的需求，通過買入業(yè)務(wù)、擴(kuò)大市場(chǎng)，來扭轉(zhuǎn)萎靡不振的業(yè)績(jī)。但是國內(nèi)企業(yè)的購買方式體現(xiàn)的是規(guī)模的擴(kuò)大，并沒有實(shí)質(zhì)意義上質(zhì)的提高。

市場(chǎng)更擔(dān)心的是這種出手闊綽且志在必得的并購風(fēng)格可能會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，似乎目的純粹是想把手里的錢花出去一樣。

比如安邦在競(jìng)購喜達(dá)屋時(shí)不斷提高報(bào)價(jià)，但最終被認(rèn)為未能展示出支持其收購喜達(dá)屋的融資能力而失敗。這讓人想起日本在1980年代的經(jīng)歷，那時(shí)日本企業(yè)雄心勃勃要“買下美國”，尤其是以過高的價(jià)格收購酒店、寫字樓、公寓等不動(dòng)產(chǎn)，但最終都以巨額虧損告終。

中國一些企業(yè)似乎在重蹈覆轍，因?yàn)樗麄兛赡苓^多考慮的是匯率因素，而缺乏對(duì)目標(biāo)公司的管理運(yùn)營能力，同時(shí)又溢價(jià)過高。

在這方面國外企業(yè)則與國內(nèi)企業(yè)有著截然不同的做法，從微軟、谷歌、Facebook等西方科技巨頭花巨資并購小公司的案例來看，他們收購的目的在于技術(shù)、專利，而不是市場(chǎng)。

對(duì)比國內(nèi)外不同收購策略，我們不難看出技術(shù)的重要性。因此未來中國企業(yè)的買買買，將會(huì)是以技術(shù)和專利作為驅(qū)動(dòng)力。

所謂國際化，它的范圍邊界實(shí)質(zhì)是文化版圖的大小。這與個(gè)體的公司無關(guān)——頂級(jí)公司憑其財(cái)力其技術(shù)，完全可以突破除文化之外的一切壁壘，但從更高的維度上看，企業(yè)群落的國際化是國家文化輸出能力的表現(xiàn)。就像股票，美國是個(gè)牛市大盤，頂級(jí)公司只是牛市大盤里面最牛的個(gè)股而已，但還是掛鉤盤勢(shì)。

而作為中國國際化最成功的企業(yè)之一，華為表達(dá)出的迷惘振聾發(fā)聵。

華為的“無人區(qū)”

文/任正非

從科技的角度來看，未來二、三十年人類社會(huì)將演變成一個(gè)智能社會(huì)，其深度和廣度我們還想象不到。越是前途不確定，越需要?jiǎng)?chuàng)造，這也給千百萬家企業(yè)公司提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。企業(yè)如何去努力前進(jìn)，面對(duì)困難重重，機(jī)會(huì)危險(xiǎn)也重重，不進(jìn)則退。如果不能扛起重大的社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)持創(chuàng)新，遲早會(huì)被顛覆。

華為有八萬多研發(fā)人員，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)中,約20%到30%用于研究和創(chuàng)新，70%用于產(chǎn)品開發(fā)。很早以前我們就將銷售收入的10%以上用于研發(fā)經(jīng)費(fèi)。未來幾年，每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)會(huì)逐步提升到l00億到200億美元。

華為這些年逐步將能力中心建立到戰(zhàn)略資源的聚集地區(qū)去?，F(xiàn)在華為在世界建立了26個(gè)能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界級(jí)的優(yōu)秀科學(xué)家，他們?nèi)鞒痰匾龑?dǎo)著公司，這些能力中心自身也在不斷發(fā)展中。

華為現(xiàn)在的水平尚停留在工程數(shù)學(xué)、物理算法等工程科學(xué)的創(chuàng)新層面,尚未真正進(jìn)入基礎(chǔ)理論研究。隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，而對(duì)大流量、低時(shí)延的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進(jìn)在迷航中。重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則,沒有理論突破,沒有技術(shù)突破，沒有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng)新的。

華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航，無既定的規(guī)則，無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機(jī)會(huì)主義”高速度,會(huì)逐步慢下來，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來。

華為過去是一個(gè)封閉的人才金字塔結(jié)構(gòu)，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量。加強(qiáng)與全世界科學(xué)家的對(duì)話與合作，支持同方向科學(xué)家的研究,積極地參加各種國際產(chǎn)業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)組織,各種學(xué)術(shù)討論，多與能人喝咖啡、從思想的火花中，感知發(fā)展方向。有了巨大勢(shì)能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)。

內(nèi)部對(duì)不確定性的研究、驗(yàn)證，正實(shí)行多路徑、多梯次的進(jìn)攻,密集弾藥,飽和攻擊，并且，不以成敗論英雄。對(duì)未來的探索本來就沒有“失敗”這個(gè)名詞。

創(chuàng)新本來就是有可能成功，也有可能失敗。我們也要敢于擁抱顛覆。雞蛋從外向內(nèi)打破是煎蛋，從里面打破飛出來的是孔雀?，F(xiàn)在的時(shí)代，科技進(jìn)步太快，不確定性越來越多，我們也會(huì)從沉浸在產(chǎn)品開發(fā)的確定性工作中，加大對(duì)不確定性研究的投入，追趕時(shí)代的腳步。

我們鼓勵(lì)幾十個(gè)能力中心的科學(xué)家，數(shù)萬專家與工程師加強(qiáng)交流，思想碰撞，一杯咖啡吸收別人的火花與能量，把戰(zhàn)略技術(shù)研討會(huì)變成一個(gè)“羅馬廣場(chǎng)”，一個(gè)開放的科技討論平臺(tái)，讓思想的火花燃成熊熊大火。

公司要具有理想，就要具有在局部范圍內(nèi)拋棄利益計(jì)算的精神。重大創(chuàng)新是很難規(guī)劃出來的。固守成規(guī)是最容易的選擇，但也會(huì)失去大的機(jī)會(huì)。

我們不僅僅是以內(nèi)生為主，外引也要更強(qiáng)。我們的俄羅斯數(shù)學(xué)家，他們更樂意做更長期、挑戰(zhàn)很大的項(xiàng)目，與我們勤奮的中國人結(jié)合起來;日本科學(xué)家的精細(xì)，法國數(shù)學(xué)家的浪漫，意大利科學(xué)家的忘我工作，英國、比利時(shí)科學(xué)家領(lǐng)導(dǎo)世界的能力……會(huì)使我們胸有成竹地在2020年銷售收入超過1 500億美元。

現(xiàn)在華為奮斗在一線的骨干，都是80后、90后，特別是在非洲、中東疫情、戰(zhàn)亂地區(qū)，阿富汗、也門、敘利亞……80后、90后是有希望的一代，近期我們?cè)诿绹衅竷?yōu)秀中國留學(xué)生，全部都要求去非洲，去艱苦地區(qū)，華為的口號(hào)是“先學(xué)會(huì)管理世界，再學(xué)會(huì)管理公司”。